El arte de fijar precios y no morir en el intento

¿Qué tienen en común la temporada de liquidación de una casa de ropa, las habitaciones disponibles de un hotel turístico, los segundos de publicidad de una tanda televisiva y los asientos libres de un viaje en avión? Desde el punto de vista de la comercialización, todo. Y es que en los cuatro casos se trata de productos o servicios perecederos de alto costo fijo y fuerte capacidad limitada. Características ciertamente riesgosas a la hora de asignar precios y no caer en la pérdida de ganancias o de potenciales clientes. Por suerte, desde hace alrededor de 30 años existe lo que se conoce como revenue management: las técnicas y estrategias de gestión del ingreso que permiten determinar de manera exacta el valor de estos productos y servicios, y mejorar la rentabilidad. Lamentablemente, en la Argentina todavía son pocas las compañías que dedican recursos específicos al desarrollo propio de esta técnica, más allá de que para paliar este déficit muchas subcontratan servicios informáticos basados en esta ciencia.

Una ciencia exacta
La técnica aún es terreno virgen en el mercado argentino y por eso nadie mejor que un experto –posiblemente el argentino más autorizado en la materia– para orientar los primeros pasos de una beneficiosa implementación. Gustavo Vulcano, doctor en Gestión de Operaciones de la Universidad de Nueva York, se hizo un lugar durante su visita al país para dar clases en la Torcuato Di Tella y para analizar el funcionamiento de revenue management y su aplicación al mercado local.
"Lo primero que conviene saber –avisa Vulcano– es que en esto no hay versos, no es ‘a mí me parece’ o ‘por qué no tratamos de esta forma’. No. Es una técnica cuantitativa en la que se hacen números para obtener un resultado concreto". En efecto, el revenue tiene fundamento en modelos matemáticos como la Teoría de los Juegos (hoy famosa por el film Una mente brillante) que permiten determinar de manera muy precisa las conductas siempre escurridizas del consumidor.
En el caso de la líneas aéreas, actividad pionera en el uso del revenue, las variables a tener en cuenta son la fecha de vencimiento, la cantidad de asientos disponibles y el registro de estadística. Con estos datos y un uso eficiente de la técnica, la aerolínea puede aplicar política de precios dinámicos (típica en productos y servicios de valor perecedero) de acuerdo a la cantidad de asientos libres y el tiempo faltante para el despegue del avión. El mismo mecanismo se aplica para sectores como el alquiler de autos, la gastronomía (reservas de mesas en restaurantes de lujo) y el retail, entre otros.
Claro que esta ductilidad en la fijación del valor trae aparejados también algunos problemas. El principal: el enojo del cliente por el desfasaje de precios entre dos servicios, en principio, iguales: "Preguntarle al de al lado cuánto pagó por el asiento suele ser frustrante", advierte Vulcano. Y es que, gracias al revenue, el mismo espacio físico puede costar muy distinto de acuerdo al momento de efectuada la compra. ¿Es legal esto? Sí, porque las compañías solucionan esta situación sumando servicios a la letra chica de la prestación del pasaje. "Introducen pequeñas ventajas que tienen que ver con la posibilidad de la cancelación o devolución parcial del boleto. También con el beneficio de penalidades más suaves por eventuales cambios de fecha", afirma Vulcano.
En el caso de las reservas de hotel, la situación es menos conflictiva. "El cliente de hotel tiende a aceptar más que el de avión la diferencia de precio entre dos servicios idénticos", explica. Esto se debe a que en la percepción del turista es entendible que el que paga una habitación con meses de anticipación a través de una agencia obtenga ventajas por sobre el visitante improvisado que arriba de urgencia a un hotel.

El revenue del futuro
Como se ve, los criterios y conductas del consumidor tienen sus matices y sutilezas. Y de eso se trata el revenue, de anticipar el trazo fino de una conducta. "La tendencia de los últimos años es tratar de incorporar el comportamiento del cliente dentro de los sistemas de revenue management", confirma Vulcano. Y levanta la apuesta: "Una inquietud de la industria que la academia está en condiciones de afrontar". A través de los registros de estadísticas (manejados con facilidad gracias a la altísima capacidad de procesamiento de datos de hoy) los nuevos modelos de revenue apuntan a dilucidar cada vez con mayor precisión el comportamiento del usuario.
"La probabilidad de que un consumidor entre al sitio web y luego desista de comprar. O, la de que al final se decida por la competencia". Vulcano llama a esto conducta de no-compra. Y es algo que los modelos revenue en actual etapa de desarrollo buscan definir matemáticamente. "Se trata de elementos, en su origen subjetivos, no cuantificables, que el revenue está cada vez más cerca de determinar", avisa.
De todos modos, la clave de los modelos seguirá siendo "acertar con el valor ideal", aclara Vulcano. Y lo define como "el punto de equilibrio entre la demanda del cliente y la oferta de la empresa, el precio de referencia". Para el docente e investigador de la Universidad de Nueva York, ese punto de cruce indica lo máximo que el consumidor está dispuesto a pagar. "Por eso –advierte– cualquier precio que la empresa ponga por debajo de ese valor que uno, como cliente, tiene internalizado, es pérdida neta de la compañía". Vulcano se refiere a lo que se conoce como lucro cesante: ingresos que deja de ganar la empresa por subvalorar el precio de un servicio o producto.
Según el especialista, el aprovechamiento de esas "migas" permite recuperar márgenes de ganancias cercanas al 2 por ciento. Ciertamente un número chico. ¿Vale el esfuerzo? "Sí, porque estamos hablando de un 2% sobre volúmenes de ingresos muy grandes", sostiene Vulcano. Así, por ejemplo en Estados Unidos, es común que las empresas dediquen parte de sus recursos al desarrollo de sistemas propios de revenue management. No así en la Argentina. Para Vulcano, la falencia obedece a varias razones. "Hay desinformación. Y también ejecutivos que dicen ¿para qué cambiar si así nos va bien?". Y es que, como se dijo, el revenue no significa la diferencia entre un balance positivo o negativo, sino entre ingresos buenos y mejores. En ese sentido, la aplicación de la disciplina, es cierto, implica un costo: "Introducir un cambio, una nueva técnica en una corporación siempre produce resistencia, hace ruido".