El arte de robar ejecutivos a la competencia

La realidad puede ser cruel y antipática, y a veces se empeña en contradecir los mejores postulados de los principios corporativos. Como por ejemplo el que proclama que la empresa, gracias a su fuerte cultura de promociones internas y a su compromiso con la capacitación, siempre recurrirá a su propio staff para ocupar las vacantes gerenciales.
Lo cierto es que en un momento de expansión de la economía y cuando las compañías necesitan cubrir puestos claves, no siempre es posible cumplir con el precepto de recurrir al semillero interno y no queda otra opción que buscar talento en firmas competidoras o de otras industrias. Síntomas de ello son el intenso movimiento evidenciado en los períodos de pases corporativos, que tienen su reflejo en la mayor actividad de consultoras de head hunting. También se lo puede palpar en indicadores como el que elabora la Torcuato Di Tella para medir la demanda laboral de profesionales, que durante el año pasado creció en torno al 20 por ciento.
"La verdad es que las únicas empresas que consiguen formar gerentes de cosecha propia son sólo aquellas que logran una visión compartida de largo plazo. Es una minoría selecta en la que se pueden contar pocos casos, como Techint, Unilever, Quilmes y en otra época Pérez Companc. Pero el común denominador recurre al mercado para aprovechar el know how de los que están bien formados", afirma contundente Horacio Cortese, director de la consultora Nexi y del master en Recursos Humanos de la UCES.
Coincide con la apreciación Ricardo Baker, presidente de la firma de head hunting Korn Ferry, para quien el trasiego de ejecutivos entre empresas se da fuera del circuito de élite que hace una planificación de largo plazo. "Las que prometen carrera y promoción no salen al mercado", explica, pero deja en claro que no siempre se cumple con esta premisa. A fin de cuentas, la actividad de búsqueda ejecutiva en la firma que él comanda ya está en niveles similares a los de la época previa a la recesión.
En cambio, para las empresas de porte mediano o pequeño, casi no hay otra opción que salir a buscar talento ajeno cada vez que haya que cubrir una vacante. "El empresariado argentino no suele planificar a más de cinco años, en parte porque el contexto país no ayuda y también por falta de práctica. Pero es claro que las acciones de recursos humanos son esclavas del planeamiento estratégico; cuando hablamos de formar cuadros gerenciales de reemplazo, no es un tema que se resuelva de un día para otro", afirma Fernando Moyano, gerente de capital humano de la consultora Auren.

Sintonía fina
¿Es mal síntoma el intenso traspaso de ejecutivos? Los expertos dicen que hay varias lecturas posibles. Para quienes gustan de ver el vaso medio lleno, es un evidente síntoma de que la actividad económica cobró una dinámica tal que hace necesario un aumento de personal. Pero también se evidencia la mencionada falta de planificación en la formación gerencial y la escasez de personal calificado en algunas especializaciones que han ganado relevancia en la organización corporativa.
"Hay empresas que están despertando al comercio exterior y necesitan reforzar esa área. Ahí es difícil improvisar, la experiencia previa en ese tema es muy valorada", ejemplifica Alberto Armoni, que dirige la oficinas de Buenos Aires y Santiago para la firma Ray & Berndston. Agrega que este año se prevé un incremento de la demanda para el área de Recursos Humanos, dada la creciente conflictividad laboral, y que también se mantendrá alta la búsqueda de gerentes con expertise tecnológico. "Pero claro que cuando se habla de alta gerencia, ahí lo que se buscan son más bien capacidades de dirección y en esos casos importa más el seniority que la especialización técnica", explica.
Los expertos también dicen que para la empresa no es necesariamente algo malo el hecho de tener que recurrir al mercado, pero que es preferible hacerlo si la alternativa es apurar a alguien que no está listo. Y, desde ya, siempre que se sigan ciertos cuidados para hacer el nombramiento.
"A veces se lo puede ver como un fracaso, pero a la compañía le puede hacer bien la inyección de gente nueva", dice Baker. Y aunque asegura que siempre es motivante dar oportunidades al personal interno, "no hay que olvidar que en última instancia, la decisión la va a tomar alguien que se va a hacer responsable por las consecuencias de la contratación".
En cuanto a los pasos a seguir, sugiere orientar la búsqueda más hacia un perfil determinado que hacia una figura estelar de la competencia. "A veces se buscan soluciones fáciles y se quiere hacer un calco de una posición de la competencia. No es la forma correcta, no se resuelven problemas con el robo de ejecutivos", sostiene. Y, claro, recomienda recurrir al asesoramiento profesional: "No hay que escatimar en contratar a la gente que sabe sobre búsquedas. A la larga, ahorrar en eso termina saliendo más caro".
Para Armoni, se deben agotar las instancias de promoción de los cuadros internos. En el caso de empresas que integran redes internacionales, buscar el candidato en el staff de aquellas ubicadas en la región es su propuesta. "Pero las empresas tienen urgencias, y hay que tener claro que no siempre se cuenta con la gente preparada", afirma.
Cortese agrega que en los años iniciales del head hunting, cuando la práctica todavía no estaba muy extendida, eran típicos los errores derivados de choques de culturas. "En los ’90 se veían errores en cadena, de incorporaciones frustradas", recuerda, y dice que aunque hubo un aprendizaje, las políticas de recursos humanos deben prestar especial atención a los aspectos de cultura corporativa.

Preparando el terreno
No a todas las compañías les resulta fácil la búsqueda de ejecutivos en el mercado. En algunas industrias, los pases de una firma a otra son moneda corriente, pero en otras actividades hay pactos de no agresión. La industria automotriz suele ser señalada como una típica rama con pocos traspasos entre dos competidores. Y en otros casos ya entran en juego problemas de acceso a información crítica, como en la industria farmacéutica, que hacen que pueda haber impedimentos legales en las contrataciones.
Una vez tomada la decisión, hay que considerar el impacto de la contratación en el resto del personal de la compañía. "Siempre se genera un ruido y no todas las personas están dispuestas a tolerar que venga alguien de fuera. Es por eso que para que estas contrataciones sean exitosas, la empresa debe contar con planes de carrera claros, de manera de no generar frustración", explica Moyano.
Y dice que los problemas derivados de choques de culturas son más frecuentes de lo que se puede sospechar: "Aquellos que vienen de empresas grandes pueden tener dificultades de adaptación en las pymes, porque están acostumbrados a un tipo de trabajo con áreas segmentadas, responsabilidades definidas y cierta autonomía, mientras que en las pymes se valoran otras cosas, como la polivalencia, la colaboración y la integración de todas las áreas. Contrataciones que no tomen en cuenta esto, corren riesgo de terminar en fracaso", explica.
¿Cómo lograr que el recién llegado tenga una buena recepción, sin hostilidad ni desgano de parte de aquellos que podían sentirse aspirantes a ocupar el cargo? La sugerencia de los expertos es incrementar la cantidad de personas relacionadas con la contratación. Un nombramiento decidido sólo por la cúpula suele generar malestar. En cambio, una comunicación abierta que blanquee la vacante y la búsqueda, que dé la oportunidad de postulaciones internas y donde varias áreas corporativas hagan su aporte respecto del perfil de ejecutivo requerido terminará en un nombramiento en el que varias personas sentirán como propio el éxito o fracaso de esa contratación. "Si muchas personas fueron consultadas y dieron su OK a la designación, entonces se logra un compromiso del equipo y coherencia de objetivos", dice Moyano.
Y finalmente, si bien no figura como punto central en las políticas de empresas con mejores prácticas de recursos humanos, los especialistas dicen que no hay que olvidar que en el actual contexto del país, el aspecto salarial está ganando lugares en el ranking. Las decisiones de cambio de empresa suelen involucrar una serie de motivos, entre los que destacan el clima laboral y las perspectivas de desarrollo personal, pero cuando se habla de niveles ejecutivos, la devaluación y la inflación generó desfasajes en las remuneraciones, que incrementan la incidencia del factor dinero.