Turbulencia generacional

ESCENA I

Paula está llevando a su hija Marina, de 19 años, a la facultad. Cuando pasan con el auto por la zona de Catalinas, en el centro de la Ciudad de Buenos Aires, su hija mira a la gente que entra en los gigantescos edificios donde funcionan varias multinacionales y dice: "Ma, no pienses que yo voy a trabajar alguna vez en esos edificios. No voy a ser una esclava".

ESCENA II

Lucas es gerente de una compañía multinacional. Un día, su jefe, Roberto, le plantea un gran desafío: mudarse a Angola y desarrollar allí las nuevas oficinas de la empresa.

Lucas: Mmm, Angola... Podría ser interesante, pero necesitaría tener en claro más detalles para planteárselo a mi mujer. Necesito tener el panorama completo para entender lo que esto representaría para mi familia.

Roberto: Bueno, te averiguo er Recursos Humanos... (Roberto piensa: "¿Pero qué le pasa? ¿No se da cuenta del enorme crecimiento profesional que esto significa para él? Yo a su edad me habría tomado el p::imer avión. ¿Acaso no está comprometido con la empresa?").

Lucas: Sí, sería fundamental tener más detalles. (Lucas piensa: "¿Cómo se les ocurre ofrecerme un traslado a otro continente sin plantearse lo que representa para nosotros un cambio así? ¿Se creen que los empleados somos robots?").

Un par de semanas después, tras evaluar la propuesta en detalle, Lucas le comunica a su jefe que ha decidido rechazarla, porque la mudanza implicaría que Laura, su mujer, deje la ONG donde trabaja como abogada, algo que la apasiona. Roberto, anonadado, se queda pensando. ("¡Abogada de una ONG! Este chico no entiende que las oportunidades se dan pocas veces en la vida. ¡Él se lo pierde!").

El mundo del trabajo como lo conocemos está cambiando. Trabajar en relación de dependencia, algo que históricamente significaba para cualquier empleado seguridad, tranquilidad y sentido de pertenencia, pareciera ser hoy, para muchos, una especie de cárcel. Un sueldo alto ya no garantiza que el empleado sea incondicional a la empresa: son muchos los que hoy eligen trabajos menos rentables pero relacionados con sus intereses o con una mejor calidad de vida. El uso de Internet como herramienta de trabajo resignificó la idea del tiempo y el espacio: el tiempo es global e inmediato, reinan la interconectividad, las redes, la movilidad y la transparencia. Cada vez más gente busca trabajos "flexibles" o freelance, que les permitan tener sus propios horarios e incluso trabajar desde su casa, para estar más cerca de sus familias; sobre todo, las mujeres con hijos chicos.

"Ya no hay cultura del trabajo", se queja por los pasillos algún gerente de 50. "Acá me tratan como si fuera un número, lo que hago no le importa a nadie", dice un pasante en una empresa multinacional. "Voy a renunciar para abrir mi propia agencia con una socia: quiero manejar mis tiempos", cuenta orgullosa una publicista que acaba de tener su segundo hijo.

En todas partes, las nuevas generaciones están irrumpiendo en las oficinas con valores, actitudes y habilidades completamente distintas a las de las generaciones mayores, y los conflictos no tardan en llegar: los jefes se quejan de que los jóvenes no se esfuerzan, sólo piensan a corto plazo y no se comprometen con nada; los jóvenes creen que sus jefes los subestiman y que las compañías sólo se preocupan por maximizar sus ganancias; las compañías no saben cómo retener a sus empleados y creen que éstos "no se ponen la camiseta". ¿Quién tiene razón? ¿Dónde está el problema?

Para responder a estas preguntas, hablamos con Paula Molinari, especialista en Gestión de Recursos Humanos y Gestión de Talentos, Directora Académica del programa Executive de Recursos Humanos de la Universidad Torcuato Di Tella, y autora de Turbulencia generacional. Allí, con ejemplos cotidianos y llenos de humor, explica dónde está la raíz de estos desencuentros y cómo pueden resolverse. Para ella, el primer paso es comprender al otro y conocer el mundo en el que vive. En otras palabras, desarrollar la empatia: "La fuente principal de los desencuentros en el ámbito laboral es la misma que en los problemas interculturales: creer que la forma de pensar de otro, cuando es distinta de la tuya, es errónea. Es como viajar a la India, ver que la gente come con la mano y pensar que son unos sucios. Se trata de la desvalorización de lo que es diferente".

Según Paula, en las oficinas modernas están chocando modelos de mentalidad totalmente distintos -el mundo del siglo XX y el del siglo XXI, básicamente- y la raíz del problema está, justamente, en la concepción que cada generación tiene del trabajo: se pasa del trabajo como sacrificio, en las generaciones más viejas, al trabajo como disfrute, en las nuevas. A partir de esto se comprende mejor el hecho de que cada mentalidad tenga su propia definición de lo que significa el crecimiento personal, el desarrollo, la autoridad, el compromiso y la calidad de vida, conceptos claves que definen el ambiente laboral. "¡Hablan otro idioma! No pueden entenderse si no hacen una puesta en común de las cosas básicas, de las diferentes cosmovisiones. Cuando uno entiende qué es importante para el otro, se puede convivir", dice Paula.

En la mayoría de los trabajos del mundo, conviven hoy hasta cuatro generaciones, cada una marcada por los sucesos históricas y los avances tecnológicos de su época:

Los tradicionalistas: Nacidos entre 1900 y 1945, se identifican con valores como la austeridad, el ahorro, el esfuerzo, el patriotismo y la confianza ciega en las instituciones. El management de esta generación se basa en la jerarquía, la obediencia a la autoridad, la disciplina y el honor. Se valora la tradición y el compromiso con la empresa a largo plazo.

Los baby-boomers: Son aquellos que nacieron en la posguerra, entre 1945 y 1964. Hijos de los tradicionalistas, crecen en familias basadas en un esquema militar, pero en su juventud empiezan a cuestionar los valores impuestos. Es una generación idealista, participativa, con fuertes convicciones y un profundo sentido de libertad, pero también es la generación que introduce el consumismo, la compra en cuotas, el lujo. En el mundo laboral, entienden de competencia y participación, y discuten la autoridad de los mayores. Su identidad se basa en el trabajo: es en tanto es productivo.

La generación X: Nacidos entre 1964 y 1980, crecen en un mundo de rupturas de los grandes paradigmas y desarrollan un profundo escepticismo hacia las corporaciones. Desconfían de las instituciones y apuestan a ellos mismos más que a las empresas, son más individualistas, y tienen claro que trabajan para vivir y no viven para trabajar.

La generación Y: Nacidos entre 1981 y 2000, son los hijos de baby-boomers, que los criaron fomentando en ellos la participación, el desarrollo de sus capacidades personales y la búsqueda de la verdadera vocación. Crecen en un mundo violento, hiperconectado e hiperinformado. Detestan perder el tiempo y piensan en simultáneo; son flexibles, innovadores, eficientes, tolerantes pero, también, impacientes y algo escépticos. Valoran la diversidad, la familia y los afectos por sobre todas las cosas. Es la generación que resignifica la actividad laboral: del sacrificio se pasa al disfrute y el placer.

Así, trabajan codo a codo personas con mentalidades completamente distintas, y los mayores, en puestos más altos, aplican al trabajo los modelos que ellos aprendieron y que les funcionaron. Pero los más jóvenes entran en sus primeros trabajos con otra cosmovisión, la que se formó en la era de Internet, de la velocidad, de la inmediatez, de la hiperconectividad, de la sustentabilidad y de la transparencia, y piden otras cosas.

"Los empleadores de antes pensaban que con dar trabajo alcanzaba. Hoy, si el empleador quiere tener empleados comprometidos, debe darles trabajo pero, además, ofrecerles desafíos, feedback, disfrute, un buen ambiente, un montón de cosas que antes no eran necesarias", explica Paula. La gente que creció con los modelos anteriores a veces no logra incorporar o no acepta estas nuevas demandas y, a la larga, esto termina generando los problemas de desmotivación y falta de compromiso que vemos en muchas de las grandes empresas.

Los conflictos generacionales de la oficina suelen repetirse también en las familias, con choques entre padres e hijos, llenos de reproches y prejuicios. La única forma de que ellos se acerquen es que cada uno entienda la cosmovisión del otro. "Siempre cuento la anécdota del día que me entrevistaron en una radio, y mi hijo mayor me contó que los amigos lo llamaban para decirle: 'Ojalá mi viejo estuviera escuchando esto. Si alguien se lo pudiera explicar a mi papá, no me pelearía más'. Y mi hijo me dijo: 'Ma, hay que hablar de esto en las familias'. Tiene razón. Hoy, padres e hijos quizás escuchan la misma música y se visten con los mismos jeans, pero la concepción que cada uno tiene del trabajo provoca un choque enorme", dice Paula.

ESCENA III

Carlos y su hija María están charlando en la cocina de su casa al final del día.

Carlos: ¿Cómo te fue hoy en el trabajo?

María: Me aburro, no pasa nada. (Traducción: "Lo que hago no aporta nada").

Carlos: Yo, a tu edad, cuando entré al estudio, me pasé un año sacando fotocopias. (Traducción: "Era lógico, tenía que pagar el derecho de piso por pertenecer").

María: Cargué los datos y nada... (Traducción: "No sé para qué lo hago. Nadie vio mi trabajo. No tiene ningún sentido").

Carlos: Sí, hija, así se empieza... A mí me pasó. Dos años después, ya estaba haciendo trabajos de analista.

María: Veremos... le doy dos meses... (Traducción: "Si esto no cambia, en quince días renuncio").

La generación Y se siente reconocida cuando encuentra sentido en su trabajo, cuando estar allí hace una diferencia para alguien o para algo. Por eso, quiere entender cuál es su contribución a la cadena de valor, cómo su tarea cotidiana impacta sobre los clientes y la sociedad: la necesidad de encontrarle un sentido a lo que se hace.

-La generación Y está más dispuesta a "pegar el portazo" cuando no se siente comprendida o motivada en un trabajo. ¿Pero qué va a pasar con ellos en veinte años?

-Van a transformar el mundo del trabajo. Pensar en ellos a futuro con el esquema anterior, imaginando qué será de su curriculum, por ejemplo, no sirve. Hay que olvidarse del mundo del trabajo como se lo conoce hasta hoy; lo que viene es un cambio totalmente disruptivo en la forma de trabajo, que va a afectar el management por completo. Pronto, no importará lo que uno haya estudiado; lo que contará es lo que uno sepa hacer. Las empresas van a funcionar de manera totalmente distinta, porque en la medida en que haya gerentes que piensen como los Y, el trabajo se organizará de otra forma. La generación Y va a instalar un nuevo modelo de management: van a moldear el mundo de las organizaciones del futuro. Será un mundo mucho más amigable para la generación que le sigue, habrá más autonomía, la gente va a poder trabajar desde cualquier lugar, habrá un mayor uso de la tecnología...

-¿Qué rol desempeñan las mujeres respecto de estos grandes cambios en el mundo del trabajo?

-Uno de los factores que más presión ejerce sobre las empresas para que cambien es, justamente, el hecho de poder aprovechar la inteligencia de las mujeres: algunas investigaciones sostienen que el mundo corporativo perdió a un 39% de las mujeres de menos de 40 años. Se trata de mujeres que ingresaron a corporaciones, que ganaron frente a otros por su capacidad y su inteligencia, y que en un determinado momento dijeron: "Yo me voy". Entonces, hay organizaciones muy inteligentes que ya están repensando las carreras de las mujeres: "¿Cómo hago para no perderlas?". Esto siempre tiene que ver con calidad de vida, con ofrecer flexibilidad en los tiempos, con el clima del lugar, porque las mujeres son grandes trabajadoras pero hay determinadas cosas y espacios que no quieren ceder. Y es muy bueno que no los cedan. Es una bandera que las mujeres alzan con mucha convicción. Ellas son las que más rompen con los modelos mentales, y con muchísima más seguridad, porque tienen los valores más claros, y cuando se encuentran con el modelo anterior, dicen: "No lo quiero". Eso lleva a grandes cambios en el management y en la forma de trabajar. De hecho, las organizaciones donde se ven más cambios son aquellas en las cuales hay muchos jóvenes y muchas mujeres.

-En tu libro decís que es común que, cuando no logran modificar el contexto laboral, las mujeres opten por dejar la organización.

-Sí, sobre todo las mujeres de la generación X son las que se fueron de las organizaciones para trabajar desde su casa, con mayor flexibilidad. Esto no quiere decir que no trabajen, sino que trabajan de una forma que es funcional a su forma de vida. No van a ceder determinadas cosas. Eso no significa ganar más o menos; implica que ya no se guían por el mandato: si el mandato decía que una carrera exitosa era ser gerente en un banco, eligen otra cosa que tenga que ver con su proyecto de vida. Ellas se van armando soluciones distintas, que no son las que suele ofrecer el mundo corporativo que sigue el modelo exitoso anterior. Algunas mujeres interrumpen su carrera por unos años, y está el mito de que es muy difícil volver. Pero este mito pertenece al modelo anterior, en el que hay que agarrar un pasillo y seguir y seguir y seguir, como una pirámide donde o vas para arriba o salís. En un mundo en el que las organizaciones son redes, no pirámides, hoy podés estar acá, mañana allá y pasado mañana podés irte a otro lado. El mundo que viene va a ser un mundo donde, cuando uno sienta la necesidad de trabajar mucho, va a poder hacerlo, y cuando decida que quiere trabajar menos -por ejemplo, para tener un hijo-, habrá fórmulas para lograrlo. Hay muchísimas cosas que van a tener que cambiar.