En la década de 1990 conseguí un trabajo en un ministerio. Mi jefe, el secretario, era un déspota. Un día lunes llegamos a la oficina y ya nada era igual: nos habían mudado a un espacio abierto donde no existían oficinas salvo la del jefe. El resto de los mortales estábamos en boxes abiertos con un elemento nuevo y raro para nosotros en ese momento: una computadora. A la nueva herramienta de trabajo la acompañaba una nota que decía: “Su horario para el curso de computación es…”.

La oficina de nuestro jefe se ubicaba en el centro del espacio abierto y era vidriada para poder vernos a todos. Para lograr este cometido, contrató a un asistente para poder vigilar lo que hacíamos. El nuevo asistente era licenciado en criminología. Nuestro jefe no confiaba en el nuevo sistema de trabajo y tampoco en el equipo que tenía a su cargo.

Este sistema de los 90, en nada se diferenciaba de la oficina del siglo XIX donde el control, la falta de comunicación y la desconfianza eran moneda corriente. Pero las crisis traen cambios y los cambios exponen a los líderes, sobre todo a los malos.

Como sugiere el profesor Chamorro-Premuzic mientras que un liderazgo pobre puede pasar desapercibido en buenas épocas, en momentos malos no solamente va a ser expuesto, sino que los efectos nocivos de su incompetencia tendrán un resultado amplificador.

El impacto de la pandemia

La pandemia fue como una ola, o mejor dicho un tsunami para la actividad directiva: cambió todo. Muchos líderes prepandemia subestimaron el cambio y esto les salió caro: algunos dejaron de existir profesionalmente. Nunca el Darwin management funcionó con tanta claridad. Los líderes de esta nueva época han tenido que cambiar su paradigma de controlar en la oficina a confiar a la distancia.

Ese cambio de actitud no es fácil para muchos. Además, las competencias de liderazgo cambiaron abruptamente: los líderes tuvieron que acordarse de que lideran personas que sienten, viven y, a veces, padecen a los malos jefes. Esto requiere nuevas competencias de liderazgo donde la comunicación clara, el feedback frecuente, y el líder que facilita y no baja línea son fundamentales. El líder al que le gusta estar en el piso 45 de la torre que mira al río dando órdenes que bajen por ascensor, hoy tiene que dedicarse a otra cosa. En esta época los líderes van a ser mirados con una lupa: la de la humanidad. Aquellos que no logren adaptarse, los que persigan una mirada más mercantilista en la relación con sus colaborares, van a comenzar a sentir la presión no solamente de a quienes lideran, también tendrán presión de los accionistas. Estos últimos se dieron cuenta que la mirada de corto plazo para conseguir resultados rápidamente es poner en riesgo la identidad de la propia empresa y, en consecuencia, el compromiso de la gente.

El cortoplacismo les impide tener líderes más humanos, vulnerables y buenos comunicadores, factores claves en las organizaciones de hoy.