Marina Díaz Ibarra creció pensando que quería llegar a lo máximo de la vida corporativa y, de hecho, lo consiguió. Pero una vez que se encontró en esa posición, algo le decía que era infeliz.

"Si me quedo un día más, voy a agarrar una escopeta y voy a salir a matar patos", le confesó a su terapeuta en medio de su proceso. Había cumplido algo parecido al "sueño americano", y, sin embargo, no se sentía exitosa. La chica de clase media que había crecido en el barrio de San Cristóbal parecía haber quedado atrás. Con mucho esfuerzo, había logrado recibirse, entrar al mundo corporativo y vivir en un barrio cerrado frente a una laguna con patos, pero no era el cuento feliz que ella se imaginaba de chica.

Economista por la Universidad Torcuato Di Tella, en 2005 ingresó al programa Jóvenes Profesionales de Unilever. En 2012 finalizó su MBA en Wharton School, en los Estados Unidos, donde residió por algunos años y trabajó para marcas como Nike y Under Armour, hasta su regreso a Latinoamérica para asumir la posición de country manager en Mercado Libre. Esta experiencia fue el punto de inflexión para tomarse un largo sabático y repensar su carrera.

En 2017 dio el salto siguiendo su vocación de ayudar a emprendedores de impacto en Latinoamérica y se convirtió en managing director de Wolox (desde Nueva York), una compañía de desarrollo de software que provee soluciones tecnológicas a empresas en proceso de transformación digital y brega por la democratización del acceso a oportunidades de desarrollo.

Pero cuando estalló la pandemia, la ciudad ya no era la de siempre y se trasladó a California. Pero, finalmente, Wolox fue adquirida por Accenture y su trabajo pasó a dedicarse full time a ser advisor y miembro de directorios de empresas mexicanas como Rotoplas y Gentera (Banco Compartamos), por lo que se instaló en México y, ahora, atiende la llamada de la revista Apertura desde Costa Rica, donde está trabajando como voluntaria en un proyecto de reforestación de corales.

Luego de este giro de 180 grados, la exejecutiva ahora se toma tiempo para surfear todas las mañanas, meditar y hacer yoga. Y puso en palabras todo su camino recorrido en su nuevo libro "Un mundo sin jefes", que editó Conecta.

Este casi un monólogo interior cuenta su pasaje, con todo lo bueno y todo lo malo y con honestidad brutal, sobre mundo corporativo. "Que tiene muchas cosas buenas y muchas que son deshumanizantes", admite.

"Cuando decidí dejar el mundo corporativo y me puse a leer literatura alrededor de eso, me di cuenta de que el problema no era solamente mío, sino que hay una epidemia global de depresión laboral", explica Díaz Ibarra.

¿Es posible un mundo sin jefes?

Creo que es posible un mundo sin jefes tóxicos. Un mundo sin jefes es un título que atrae, en las organizaciones hay algunas que están experimentando con sistemas más de cooperativas o donde cada individuo se autogestiona. Hay empresas más o menos verticales, más o menos autoritarias, con más o menos autonomía o espacio para la creación del propio trabajo y uno tiene que involucrarse en organizaciones en las que se sienta que puede funcionar. Existe un mundo sin jefes tóxicos, sí, pero uno tiene que salir a buscar la organización que se acomoda y también ayudar a las organizaciones a ir amoldándose, evolucionando y modificando su modus operandi para abrazar las nuevas maneras de trabajar y las necesidades de las nuevas generaciones que son muy diferentes a las que tenía mi generación.

Hiciste carrera en Argentina y en el exterior, ¿cómo cambia el estilo de liderazgo según el país?

En cada país cambia la relación que se tiene con la autoridad. Por lo tanto cambia el estilo de los jefes. Es muy difícil hacer generalizaciones, pero en mi experiencia hay diferencias grandes. En Argentina la cultura es más orientada a la oposición y nos gusta mucho más romper reglas. El argentino es más disruptor, somos más de cruzar el límite. Y en esa suerte de inmadurez que tenemos a veces, eso lleva a que las organizaciones sean bastante más verticales, porque la expectativa es que la gente esté todo el tiempo tratando de correrse. Y culturalmente hay algo de antagonismo entre la empresa y el empleado, que no está en Estados Unidos. Creo que por la historia de nuestro país hay una antagonización entre el empleado y el management. En Estados Unidos no ven al empleador o al dueño como un enemigo, sino como un héroe, un facilitador, como alguien que genera trabajo, y eso trae la posibilidad de liderazgos mucho más colaborativos y más basados en la confianza. En América latina hay una desconfianza de base.

En el libro hablás de "desastre disfrazado de éxito". ¿Eso es una excepción o es la realidad que se vive en la mayoría de las empresas que admiramos desde afuera o que vemos como referentes?

En realidad es más a nivel individual. Se da cuando tenés un ascenso o tenés una carrera meteórica y todo el mundo te felicita, pero te mirás al espejo en la intimidad con vos mismo decís "lo que estoy haciendo no me gusta, o miro para arriba y no me quiero parecer a los líderes de esta organización, o no tengo propósito". Eso para mi es un desastre disfrazado de éxito. Te das cuenta de que no te sentís exitoso. Y en apenas una semana de lanzado el libro me llamó una gran cantidad de gente diciéndome que vive en esa situación y quiere salir.

¿Se puede extrapolar a las empresas también?

Si, sin dudas. Vivimos un sistema un poco miope, que premiaba mucho (porque creo que hay muchas cosas que están cambiando con la idea del capitalismo consciente) los resultados de corto plazo. Tenés desastres disfrazados de éxito a costo de quemar gente, y después empresas que generan beneficios para sus accionistas sin tener una contabilidad genuina de cuánto daño está haciendo al planeta. Sin una mirada más holística, eso también es un desastre disfrazado de éxito.

LA GOTA QUE COLMÓ EL VASO

¿Hubo un punto de inflexión en tu carrera que te haya hecho reinventarte?

Yo tuve muchos quiebres, y el libro de hecho habla de esos quiebres y resignificarlos. Creo que la resiliencia humana, que es infinita, hace que cuando tengas un bajón o un quiebre puedas analizarlo y encontrarle el sentido en términos de tu proceso evolutivo. Qué aprendí, que me llevo y qué va a cambiar a partir de esto. Y en el libro cuento 4 o 5 quiebres grandes que tuve: cuando me voy de Argentina, cuando me encuentro a mí misma trabajando en el árido mundo corporativo americano sola en Oregon y deprimida, el abandono definitivo del mundo corporativo e irme de año sabático. Cada uno de ellos termina con un aprendizaje. A veces uno necesita tener estos momentos de incertidumbre, de dolor y tristeza para replantearse las cosas. Porque nuestro cerebro está pensado para hacerse la menor cantidad de preguntas y la menor cantidad de cambios posibles, porque eso quema azúcar y no es un uso óptimo de los recursos. Eso atenta contra nuestra supervivencia. A un nivel muy intuitivo, al ser humano no le gustan los cambios. Y no es hasta que llegás a la crisis, al momento de dolor, muchas veces, que el cambio genuino sucede. Creo que es sabio ir administrando esos cambios sin tener que llegar a la crisis, pero a veces es inevitable.

El contexto actual de incertidumbre colaboró con la desmotivación, sobrecarga de trabajo, prácticas poco saludables... ¿Cómo romper con ese camino y reencausarse?

No hay rutas mágicas. En cada uno de los quiebres voy contando qué descubrí y dejo herramientas sobre cómo atravesarlos. El primero para mi fue aprender a meditar. Y todo parte de la conciencia que uno puede tener sobre cómo está internamente. Aprender a meditar o tener cualquier espacio para conectar con vos (yoga, rezar...). La segunda es usar el Design Thinking para diseñar tu propia vida, casi como si tu vida fuera un producto. Es una metodología que inventaron dos profesores de Stanford que escribieron el libro "Designing your life" y tiene que ver con cómo organizar la transición hacia un nuevo espacio laboral. Y lo que ellos proponen es escribir qué es para vos una buena vida y qué es un buen trabajo y fijarse en dónde esas listas están disociadas. Y una vez que definís el problema, podés hacer un "odyssey planning", y con esta conciencia empezar a escribir un diario de bienestar. Con todo eso se puede planificar los próximos años para tener una vida no escindida. Que te sientes a diagramar tu vida, aunque después pueda pasar que la vida te lleve por otro camino, pero por lo menos sabes cuál es la dirección correcta. No tenés que estar siempre sabiendo a dónde vas exactamente, pero sí una sensación de que estás por el camino correcto y alineado con quien uno es.

SOBRE MANDATOS Y QUIEBRES

¿Cómo afectan estos problemas de la vida corporativa específicamente a las mujeres?

Creo que las mujeres tenemos todavía más ruido en este proceso de diseñar de forma consciente la carrera. Porque tenemos más mandatos y esos mandatos están más parametrizados: casarte antes de los 30, tener hijos antes de los 35, tu valor social está dado por la maternidad. Las mujeres tenemos los mandatos que tienen los hombres más toda otra serie asociada al cuidado de la casa y la familia. Hay más ruido en ese descubrir y diseñar tu vida. Y hay sesgos asociados, con lo cual, cuando vos querés correrte de eso, cuando seguís tu deseo, si está en contraposición al mandato, tenés que enfrentarte a todos los sesgos de género, a juicios que vienen aparejados y es un camino más difícil si decidis correrte del mandato.

¿En tu caso tuviste resistencia?

Si, y en el libro hablo mucho de las reacciones de mi círculo social circundante. Ya sea mis padres, mis compañeros de trabajo, mis parejas, mis amigos. En cada una de las decisiones que fui tomando por fuera del arquetipo de mujer latinoamericana de mi edad, hubo resistencia. Empecé a leer papers sobre estas reacciones a ver si tenían correlato en estadísticas y la verdad es que si, hay muchos estudios sobre cómo los mandatos operan sobre la psicología de las mujeres, cómo tenemos sesgos de géneros muy marcados y cómo esos sesgos se transforman en mensajes a los niños y se eternizan modelos de comportamiento.

¿Cómo están cambiando todos estos paradigmas las nuevas generaciones?

Cada generación es un mundo en sí mismo en términos de valores y relación con el mundo corporativo. Lo que yo observo y lo que leí es que tienen mucha menos tolerancia a espacios de autoridad muy versal, que valoran mucho más la autonomía, ser consultados, el propósito les resulta muy relevantes y, lo más importante, no se casan con nadie a nivel corporativo. Y eso te habla de que el compromiso es con los valores y no con un nombre.

Si, es absolutamente cierto. Es un hecho que la gente renuncia a los malos jefes. Mientras que las empresas creen que renuncian por la compensación, la realidad es que al final del día se queda o se va por la relación con su superior directo. Y a la falta de reconocimiento. Los jefes ascienden porque son buenos en lo que hacen, pero no necesariamente en manejar equipos. Eso es un arte en sí mismo para el que muchas veces no te prepara nadie y hay mucha gente a la que no le interesa.