La retención del talento: espantar a la gente tiene un costo muy alto
El profesor de la Escuela de Negocios de la UTDT sugiere: "Antes de perder un empleado, pensar bien cuál es la causa para poder revertirla y evitar los costos que trae aparejado su reemplazo"
El problema para las empresas en estos casos está en evaluar los costos de que un colaborador se vaya de la organización y las causas por las cuales quiere emigrar. Veamos primero los costos que tiene para la empresa la rotación de un empleado. En promedio, se calcula que el costo de reemplazar a un empleado que se va es de aproximadamente 20% del sueldo anual. Si se tratara de un CEO, ese número puede dispararse mucho más. ¿Qué incluye este 20%?
El costo de búsqueda, que puede incluir publicidad, entrevistas y el proceso de selección hasta el alta del empleado en la empresa.
El costo y el tiempo de inducción y entrenamiento.
La baja productividad que puede tener el nuevo empleado al inicio de su actividad hasta que llega al nivel deseado.
El bajo compromiso en general si es una organización que tiene alta rotación.
Impacto cultural. Cuando alguien se va, otros pueden preguntarse por qué.
El desarrollo de carrera: el 70% de quienes encaran una transición de carrera la realizan fuera de la compañía donde se encuentran. Solamente el 30% se queda en la empresa para encarar su nuevo proyecto, confirma un estudio de Glassdor realizado este año. Las personas que quedan estancadas en un rol en una organización buscan oportunidades en otro lugar. Aquí las compañías deberían proveer alguna claridad en el desarrollo profesional, permitiendo moverse dentro de la organización rompiendo los silos organizacionales, que muchas veces hacen que los profesionales queden presos del humor y las necesidades de su jefe inmediato.
El sueldo: por supuesto que el dinero importa. Nuevos desafíos y títulos no alcanzan para que alguien quiera quedarse por mucho tiempo. La compensación tiene que ser percibida como competitiva externamente y equitativa internamente. El estancado mercado laboral de la Argentina ha mostrado prácticas asombrosas en algunas empresas, donde se "asciende" a la persona a ocupar la responsabilidad de la posición "en comisión" (acting manager) esto es: sin el título de gerente, sin el sueldo acorde, pero con todas las responsabilidades. Las excusas menos convincentes han acompañado esta práctica: "Esto es bueno para tu desarrollo"; "todavía no tenés la experiencia para darte el título y el sueldo"...
El jefe y la cultura importan: el jefe directo es clave para la retención de la persona. El jefe que permite espacios de crecimiento, que genera posibilidades de desarrollo y exposición de sus colaboradores, tiene alta posibilidades de retenerlos y comprometerlos. Por el contrario, el que realiza micromanagement, que no delega y que toma el protagonismo de todas las iniciativas, espanta a sus empleados. El impacto de un buen jefe directo es más importante para un empleado que la calidad del liderazgo del CEO, ya que un mal jefe alcanza para hacerle la vida imposible. Un mal CEO destruye valor, pero no afecta directamente el trabajo diario del empleado.
Por eso, antes de perder un empleado, pensar bien cuál es la causa para poder revertirla y evitar los costos que trae aparejado su reemplazo.
El autor es PhD y profesor de la Escuela de Negocios de la UTDT