Di Tella en los medios
La Nación
20/06/16

Andrés Hatum: cuándo hay que huir de una compañía

El experto en management describió los liderazgos nocivos y avanzó sobre las patologías que puede sufrir una organización.

"Hay un viejo cliché que dice que la gente no deja a las organizaciones, deja a los jefes", comenzó Andrés Hatum, profesor de Management y Organización de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella y columnista de LA NACION, en su charla sobre por qué la gente huye de las empresas.

¿Qué tanto afectan los malos jefes a las empresas? El experto citó un estudio de 2009 realizado en Suecia, que siguió la vida de 3200 profesionales por 10 años y descubrió que los problemas cardíacos se acrecientan entre un 20% y un 40% por ese motivo. "Literalmente, los malos jefes matan", dijo, además de señalar que tienen un costo muy grande para las empresas.

¿Dónde se encuentra la génesis de esos malos jefes, que hacen que los empleados se alejen de las empresas? Según Hatum, en la creación de las "bestias organizacionales", aquellos que apelan al micromanagement y la no delegación para realizar su trabajo y que toman tareas realizadas por sus subordinados y se quedan con el crédito. "Ahí es donde la gente sana de la cabeza dice: «Yo me voy». Porque hay psicopatías que de las compañías pasan a las personas y la gente se queda arraigada y no sabe qué hacer", explicó.

Aquellos líderes están acostumbrados a la matriz de resultados y performance en lugar de hacer foco en los comportamientos que logran aquellos resultados. "Hay organizaciones que tienen personas que realizan logros y en el camino van construyendo valores y competencias, y otras que generan bestias", detalló. Los "resultadistas" son buenos en épocas de crisis, porque se cargan la empresa al hombro, avanzan y logran resultados. "El tema es que en tiempos de estabilidad no aguantamos a esa gente, y en ese momento la organización tiene que ver que cuenta con personas que tienen mal comportamiento y destrucción de valores. Eso genera malos jefes y, por eso, la gente se va", expresó, al tiempo que detalló que ese es uno de los factores principales de la deserción empresarial, que incluso supera los bajos sueldos.

Una frase de Jeffrey Skilling, ex CEO -convicto- de la empresa energética Enron, dio el puntapié inicial para la segunda razón de la huida de los empleados de las organizaciones: "Si mucha gente quiere ir a trabajar en una unidad de negocios, es un buen signo de que esa es una buena oportunidad", rezaban las pantallas del Summit de Recursos Humanos. "Es divina, la pudo haber dicho cualquier jefe. El problema es que éste está convicto por ladrón", se divirtió Hatum.

En 2001, unos meses antes de que se desatara el escándalo en el que el gigante de la energía se declaraba en bancarrota, luego de que se descubriera que "maquillaba" sus pérdidas con negocios con sus propias subsidiarias, McKinsey publicaba el best seller La guerra por el talento. "Empresas como Enron son fantásticas, porque son obsesivas con el talento", decía el libro. Luego citaba una frase de un ejecutivo de la compañía fraudulenta: "Contratamos a personas muy listas y les pagamos más de lo que ellas piensan que valen". El profesor de la Di Tella señaló que esa es la manera de generar "bestias brutas organizacionales", que escalan dentro de las compañías sin tener experiencia ni compromiso. De esa manera, cuando se acercan a la cima, lo primero que hacen es "robar" y "tapar los agujeritos", porque les faltan otras aptitudes importantes. "Enron tenía la génesis de su propia destrucción adentro", detalló.

Manual de patologías

Tras el ejemplo del caso de la empresa que llegó a la ruina, analizó las "enfermedades" de las organizaciones. Por un lado, las mentirosas. "Un caso real: una compañía en la que uno de los directores hizo un doctorado y ¿qué pasó? No lo hizo, se lo hicieron. Todos los empleados lo saben. ¿Cuál es la legitimidad de esa persona? Ninguna", relató el académico.

También están las esquizofrénicas: "Son aquellas que tienen su misión escrita en la pared: «Lo más importante para nosotros es el capital humano». Pero en 2001, lo primero que hicieron fue echar gente. Las que dicen una cosa y hacen otra", ejemplificó. Finalmente se destacan las paranoicas. "Delirios de grandeza que no coinciden con el trato a los empleados. Por ejemplo, las que les dicen a sus profesionales que tienen que estar orgullosos de estar allí por el prestigio, pero que tienen salarios que son pésimos", explicó.

"Por supuesto que McKinsey se da cuenta de este problema y, 10 años después, saca un libro Más allá de la performance, en el que, además de hablar de resultados, dice que «para poder tener un buen desempeño, tenemos que hablar de la salud organizacional». Gracias por recordarnos esto", lanzó, irónico, Hatum.

"Pero no todo es culpa de las empresas -expresó-. Hay problemas que vienen de nosotros mismos." Y delineó tres ciclos de vida: el personal, el familiar y el profesional. En el primero analizó la curva por décadas, "que están todas llenas de crisis, excepto la de los 20 años" que, según Hatum, es "maravillosa" y es puro "cortoplacismo".

Así, a la crisis de los 30 entran primero las mujeres "por ser más maduras", apuntó. En cambio, la de los 40 es más para los hombres, "porque quieren ser gerentes y se dan cuenta de que todavía no los contrataron" para ese puesto. En lo personal viven un cambio de imagen: se compran la moto y se ponen pantalones chupines, bromeó.

Ciclo opuestos

En el ciclo profesional puso el ejemplo de un joven que, a los 18 años, decide que quiere ser contador. "Va a trabajar a una de las grandes consultoras y lo primero que hace es ir a contar latas. ¿Y cómo está? ¡Feliz!", dijo. A los 35 años quiso ser socio de la consultora, pero como a la vez estaba pasando por momentos de incertidumbre a nivel personal, "no lo contrataron". Unos años después se conforma el "tinglado familiar", que incluye "la media naranja", hijos y hasta alguna mascota. Este es el punto de mayor fuerza de la segunda curva y ya no quiere ser relocalizado. Finalmente, a los 50 años, está listo y tiene la experiencia, pero la organización prefiere a otro joven de 23 que "es más barato" y "no tiene tantos problemas en su vida personal".

"Estas curvas tienen una significación. El inicio de la carrera profesional te agarra con «todo para arriba». Encontraste algo sentimentalmente, te recibiste, te contrataron y estás feliz, pero sos un proyecto todavía. El problema más grande empieza a los 35 años y dura hasta los 45, con un punto crítico sobre los 40. Es el momento de mayor distancia, porque estás en crisis personal y la empresa te dice que estás preparado para el próximo paso, pero vos no sabés dónde estás parado, y la compañía empieza a distanciarse", resumió.

La teoría que expuso, dijo, está basada en lo que el mundo anglosajón conoce como la U-bend of life (algo así como "la curva en «U» de la vida"), que detalla que, según estudios realizados por diferentes consultoras, la "medición" de la felicidad personal tiene aquella forma porque hay dos picos -en la juventud y en la vejez- y una caída prominente durante la mediana edad, relacionada con un cóctel de razones más centradas en las expectativas personales y los logros alcanzados que en la situación familiar, monetaria y laboral.

Hatum señaló que el alejamiento, en esos casos, "no es tanto culpa de la compañía", sino de las personas, que están buscando un horizonte que es difícil de encontrar. "Las organizaciones son como el Titanic, el cambio es de a poco, y vos en esta etapa cambiás mucho más rápido. Hay un problema para las empresas, porque quieren talento, pero el inconveniente para las personas es que tienen que encontrar el camino para ser un poco más felices en una etapa que es un poco más compleja de la vida", expresó.

Con todo, ¿hay que huir de las organizaciones? Sí, en caso de malos jefes (pero "si la empresa es más o menos decente hay que ver cómo intentar salvaguardar el tema", advirtió) y, sobre todo, de organizaciones enfermas, "pero hay que estar seguros de lo que uno quiere lograr a futuro".

Por último, Hatum contó que hace unas semanas se encontró con Roberto Canessa, uno de los sobrevivientes de la tragedia de los Andes, en Montevideo, que le aconsejó que cuando uno está perdido, lo más importante es tener un horizonte en mente, que en su caso era salvarse. "Cuando huimos por motivos propios hay que tener más cuidado, porque cuando hagamos una entrevista con un headhunter, enseguida van a entender que te está pasando algo. ¿Listo? Huyan tranquilos", concluyó.

Caminos que se bifurcan

Cómo combinar lo personal y lo profesional

40

Crisis

Ciclo de la vida

A esa edad se alcanza un punto crítico porque es el momento de mayor distancia entre el ciclo profesional y el personal: uno no sabe dónde está parado y la empresa empieza a distanciarse.

Curva en U

La "medición" de la felicidad personal tiene esa forma porque hay dos picos -en la juventud y en la vejez- y una caída prominente durante la mediana edad.

40%

Riesgo

"Los malos jefes matan"

Los problemas cardíacos se acrecientan entre un 20% y un 40% por un mal jefe, según un estudio hecho en Suecia que siguió la vida de 3200 profesionales por 10 años.

Bilardistas

Los jefes "resultadistas" son buenos en épocas de crisis, porque se cargan la empresa al hombro, avanzan y logran resultados.

Razones para huir

Hay que huir de las organizaciones cuando están enfermas. Cuando tenemos malos jefes hay que ver cómo tratar de salvaguardar el tema si la organización es más o menos decente.

Advertencia

Pero también hay que cuidar mucho el momento de mercado laboral. "Huyamos, pero tampoco nos vamos a suicidar", advirtió el especialista.

Motivos personales

Cuando se huye por motivos propios hay que tener más cuidado: en tiempos de crisis personal no es el mejor momento de cambiar. "Cuando hacemos una entrevista con un headhunter, enseguida se da cuenta", dijo

Versátil

Del aula a los escenarios


Andrés Hatum es profesor de Management y Organización en la Universidad Torcuato Di Tella desde 2015. Antes dictó durante 20 años la misma disciplina en el IAE Business School. Escribió varios libros sobre gestión de talento, entre los que se destacan Yrrupción: Los cambios generacionales y el futuro de la organización (2014) y El futuro del talento: gestión del talento para sobrevivir la crisis (2008). Su último texto es ¿Cómo hacemos? Estrategia, management y talento en la nueva organización. Es licenciado en Ciencias Políticas por la Universidad Católica Argentina, tiene un MBA de la Universidad Austral, y un doctorado en Management y Organización de la Universidad de Warwick, en Inglaterra.