Queremos dar la vida por trabajo? ¿Para qué? ¿Podemos combinar nuestra realidad personal y laboral en forma más balanceada? ¿O van a seguir fragmentadas? Son solo algunas de las preguntas que plantea Andrés Hatum en su más reciente libro, Fragmentados (Editorial Vergara), cuyo subtítulo es “breve historia de cómo el trabajo nos arruinó la vida”… un sello de este enfant terrible del mundo corporativo que es Hatum, profesor en Management y Organización en la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato di Tella, en Buenos Aires, pero que también ha sido profesor visitante en el IESE de Madrid y Barcelona, y de otras escuelas de negocios en Chile, Estados Unidos y Holanda, así como asesor de múltiples empresas, como Tigo, en Colombia.

En un momento de su libro asegura que “el trabajo no solo se integra en la vida de una persona, sino que te la fragmenta y hasta te la arruina...”

La fragmentación está en toda la sociedad. Justo cuando estaba terminando el libro, Apple TV+ lanzó la serie Severance (creada por Dan Erickson y producida por Ben Stiller) que cuenta cómo una empresa hace una especie de cirugía que divide la memoria de sus empleados: una parte es estrictamente para el trabajo y la otra para la vida personal. La serie plantea la fragmentación en su máximo esplendor y algo parecido ocurre en la realidad, por esa falta de integración.

¿Hay empresas que hayan intentado integrar las dos partes?
​
Sí, como el sistema Google de oficina, que buscó conectar todos los aspectos de nuestra vida en un solo lugar. Se ofrecían servicios de lavandería, gimnasio, peluquería, la posibilidad de ir a trabajar con tu perro… Una integración mentirosa, porque se termina viviendo en la oficina. Pero la pandemia lo cambió todo y la gente quiere mantener algo de lo que se ganó en ese tiempo y que, además, demostró que se puede ser productivo desde cualquier lugar. Por eso, hoy se habla y se apuesta por un trabajo híbrido, que llegó para quedarse y puede ayudar a mejorar la calidad de vida y la del trabajo. La oficina es un buen lugar para trabajar en colaboración, pero ya no es el espacio para vegetar.

Pero hay empresas que se resisten a esta idea...
​
Sí, por eso menciono el duro mensaje del jefe del banco Morgan Stanley, que dijo: “Si pueden ir a un restaurante en Nueva York, pueden ir a la oficina”. Hay otros que consideran el trabajo remoto como ‘una aberración’. Pero muchas otras compañías valoran que uno puede ser productivo desde cualquier lugar y hoy la gente exige una mejor calidad de vida.

Uno de los dichos que suele repetirse es que el trabajo dignifica. ¿Qué opina de eso?
​
No todo trabajo dignifica. Hay trabajos horrorosos, y mucha gente no tiene opción más que hacerlo o morir de hambre. Pienso en fábricas con gente hacinada, trabajos repetitivos, infrahumanos, eso no dignifica, espanta. En el libro cito a la historiadora Emma Griffin para ejemplificar como la calidad de vida se deterioró con la Revolución Industrial. Eras un esclavo moderno, y en muchos lugares todavía lo son.

Las realidades son diversas y aún más en países que atraviesan crisis económicas...
​
La necesidad de trabajar y el nivel de desempleo tan alto en algunos países, como el nuestro (Argentina), lleva a que se acepten condiciones y hasta se agradezca por el hecho de tener trabajo…

Esta idea de ‘agradecer’ y la incansable búsqueda por no quedar ‘marginado’ de la sociedad usted la desarrolla a través del análisis que hace de la exitosa serie coreana 'El juego del calamar'...
​
Cuestiona de manera directa la vida laboral corporativa, yo digo que es radical en todo sentido, la feroz descripción que hace de la sociedad capitalista y cómo muestra la pérdida de dignidad de la persona, lo que se está dispuesto hacer para obtener dinero... En la serie se trata de una organización piramidal.

En los últimos años, el término transversalidad empresarial ganó lugar a pesar de que muchas compañías responden al modelo piramidal.
​
No hay que confundir achicamiento con transversalidad, la eliminación de puestos generó que aparezcan directivos con súper títulos interminables Senior Marketing Manager Southern Cone Service Business Unit…, títulos que no caben en una tarjeta profesional (bromea) y que no tienen a su lado con quien trabajar, delegar. Es un estatus inexistente. La estructura de horizontalidad deseada no se da a partir del achicamiento. Es cierto que todavía muchas empresas se muestran de una manera, pero en el fondo son verticalistas.

En el mismo análisis, el de la serie coreana, destaca el sentido de pertenencia, aquella vieja idea de tener la camiseta puesta. Este concepto, ¿desapareció?
​
En esto hay una cuestión generacional y a la vez está relacionada con el achicamiento que mencionaba antes. Lo que puso en jaque el compromiso de los empleados. En pandemia, a su vez, se dio un dato curioso y es que aumentó el sentido de pertenencia de la gente, porque buscaba un lugar de estabilidad, de contención. Este aumento de fidelidad se dio en aquellas compañías que transmitieron un mensaje de cuidado. Quienes pudieron abrirse honestamente a la gente salieron favorecidos con el compromiso de los empleados. Ahora, tengamos en cuenta que ya antes de la pandemia los millennials presentaron un paradigma. Esta generación fue la que planteó integrar el trabajo en su vida personal. En las entrevistas lo primero qué preguntan es por la flexibilización horaria, las vacaciones, el lugar de trabajo, cuántos días hay que ir a la oficina… Con la pospandemia se afianzó este pensamiento generacional, los jóvenes que ingresan al mercado laboral lo hacen con otro sentido de pertenencia, la camiseta no es de por vida.

En tiempos de permanentes cambios económicos, achicamientos de estructuras y frente a compañías que no pueden proyectar ni a largo ni mediano plazo… ¿cómo le vas a dar tu carrera de por vida a una organización en la que no sabes si se va a poder sobrevivir? Uno tiene que ser dueño de su propia carrera y es ahí donde se tienen que dar los cambios para la vida profesional que uno quiere. Dónde y cómo posicionarse, mirar hacia el futuro. Ya no va más eso de agarrarse del palo para no hundirse, esa no es para los jóvenes una perspectiva de vida, no se quedan aferrados por las dudas. Y en esto hay algo muy lindo que nos enseñan al resto y es que el mayor sentido de pertenencia hay que tenerlo con uno mismo. Insisto con esto: el trabajo se integra a la vida y no al revés. Todos conocimos alguna vez a alguien que se jubiló, que no sabía que hacer con su tiempo libre, como si todo acabó en el instante que dejó de ir al trabajo. Hay vida después. Esa premisa de que un empleado se casaba para toda la vida con la organización hoy desapareció.

Una brecha injusta 

“Si a Fred (el marido) le iba bien, yo sentía que a mí me iba bien. Soy una mujer detrás de un hombre y podía sentirme orgullosa de sus logros”. La frase pertenece al estudio que realizó Rosabeth Moss Kanter con el título Men and women of the corporation (New York, Basic Books, 1977) y Hatum lo menciona en el capítulo que expone la brecha que existe entre hombres y mujeres en el trabajo, para hablar de manera tajante sobre la mentira de la diversidad de género.

“La brecha en las oportunidades entre hombres y mujeres sigue siendo amplia e injusta”, dice este PhD de la Universidad de Warwick (Reino Unido). “Las mujeres continúan subvaloradas y subrepresentadas en la alta dirección”.

En este develar la brecha de género hace mención al llamado peldaño roto: ¿a qué se refiere?
​
Si bien en los últimos años se podría decir que el techo de cristal se está quebrando, el principal obstáculo para llegar a puestos de liderazgos es el inicio de la carrera, es lo que se conoce como peldaño roto. A las mujeres les lleva un 30 por ciento más de tiempo llegar a la cima.

En Fragmentados, el autor describe que “de cada 100 hombres que son contratados y promovidos al inicio de la carrera en una función gerencial, solo 72 mujeres lo hacen. Esta divergencia al inicio de la carrera directiva hace que muchas mujeres se queden estancadas y pocas lleguen a ser directivas”.

“El trasfondo de la igualdad es el sueldo (en promedio ganan el 84 por ciento del sueldo de los hombres) —apunta—. Es una hipocresía decir ‘somos una compañía inclusiva’ y no pagar (correctamente) la posición y hacer diferencia por el género de quien ocupa ese lugar”.

¿Qué opinión le merece el llamado salario emocional?
​
Si me hablas de salario emocional es porque me estás jodiendo con el salario real. Paga bien, lo que corresponde, y yo manejo mi ‘salario emocional’ a mi manera: voy al psicólogo, hago actividades extras...

Yo por eso tampoco doy charlas motivadoras. Hablo de lo que pasa, de la realidad, de las herramientas. Uno no necesita de esas charlas tipo espiritistas que se agarran de las manos para convencerse de que está todo bien. Si necesitas eso, es que en tu compañía las cosas no están bien. O los ahora llamados ‘gerentes de felicidad’, una pavada (tontería) total. Si necesitas un gerente de felicidad es porque la empresa está pasando por una situación muy grave. Muchos cayeron en esta moda que busca forzar una felicidad inexistente. La clave es saber trabajar en equipo, no obligar a tener una sonrisa todo el tiempo en la cara. Qué mejor que detectar cuando la gente está incómoda, para mejorar. Autoaplaudirse, decir que está todo bien y que todos somos felices, no mejora el clima laboral.