(Expansión) - Muchos CEOs no tienen una narrativa que atrape a quienes los oyen. En algunas ocasiones unen frases poco articuladas. En otras, creen que sólo por ser ellos ya sonará interesante cualquier cosa que digan. Hablan, pero no conmueven. Dicen, pero no apasionan.

Para ellos hay una buena noticia: la pandemia ha dejado muchas historias para contar.

El Storytelling está siendo crucial para ofrecer un buen delivery del mensaje. Cada vez más empresas están creando la posición de Chief Storytelling Officer para tener un responsable de las historias que la organización cuenta.

En los últimos 14 meses algunas compañías han atravesado transformaciones brutales y han tenido que contener a sus equipos como nunca antes, mientras el consumo en algunos sectores se retraía y el final del túnel no se veía.

Más allá de lo profesional, el razonable estrés de la muerte dando vueltas nos ha llenado de historias con rostros concretos. La muerte nos invita a la reflexión. Tuvimos que aprender a abrazarnos sin manos y a respetar la distancia. Tuvimos que aprender a liderar equipos por medio de una pantalla y a intentar mantener la motivación en un contexto hostil e incierto.

El home office improvisado, la intromisión del trabajo en las vidas familiares, la solidaridad que se generó en muchas empresas y la dosis de empatía que se puso para contrarrestar a un virus impiadoso, son sólo algunos de los elementos del guion de esta película.

La pandemia fue una pregunta rotunda por el sentido que le damos a nuestro trabajo. Muchos ejecutivos se replantearon sus roles y el modo en que deseaban trabajar. Los seres humanos, a veces, precisamos cimbronazos para reaccionar y hacernos las preguntas más profundas, las que calan el alma.

La pandemia que no nos dejó viajar fue un hondo viaje interior para quien la supo aprovechar. Ese viaje a la pregunta por el deseo y por el sentido que está más allá de cualquier meta salarial.

En las conversaciones sobre management hablábamos y hablábamos del mundo VUCA y resulta que el mundo COVID-19 le ganó por varios cuerpos. Fue un tsunami que devoró todas nuestras previsiones.

Esto es sustancial, porque las situaciones de muerte generan liderazgos. El argentino Andrés Hatum, PhD y Profesor del MBA de la Universidad Torcuato Di Tella, uno de los mejores de América Latina, analiza en su reciente libro titulado "Infierno. Líderes y organizaciones que matan" (Vergara) las historias de quienes fueron líderes de muerte. Líderes destructivos. Productores de miedo.

Hatum, referencia ineludible en temas de management, va mostrando cómo es la producción de un liderazgo que fagocita a otros. Solemos detenernos en el buen líder, pero no tanto visitar historias de quienes, literalmente, destruyeron gente. Esto último puede ayudarnos a despertar y ver vestigios de mala praxis en el management de nuestros días.

Marcar los errores, como hace Hatum, es un modo de ponernos en tensión para pensar cuáles son los líderes que precisamos y cuáles son las habilidades que les pedimos post-pandemia.

Este último año nos enseñó mucho también sobre nosotros y sobre nuestras organizaciones. Nos hizo rever la importancia de nuestro capital humano, nos digitalizó velozmente y nos puso a pensar en otros escenarios posibles.

Gran parte de esas enseñanzas deben ser transformadas por los líderes en historias que les permitan contarse a sí mismos en la conexión con su gente y también contar a sus empresas y cómo éstas sobrellevaron la crisis global más grande en mucho tiempo.

Por supuesto, sólo con buenas historias no alcanza para comunicar bien, pero sin ellas es directamente imposible.

La pandemia aceleró esta necesidad de conectar digitalmente con las audiencias y clientes, dando un lugar determinante a la capacidad de narrar un mensaje concreto y profundo que genere engagement en poco tiempo.

La muerte es una gran pregunta por el sentido de nuestra vida. El combate a una pandemia atroz afloró nuestra parte más humana. Y, en esa rendija de luz, es donde suelen nacer las historias más conmovedoras.