Si bien la tasa de actividad femenina crece desde los años 70, todavía persiste una brecha de género en la participación laboral: un 58 por ciento de las mujeres trabaja o busca trabajo, mientras un 80 por ciento de los varones lo hace según un estudio de Cippec con la ONU.

Incluso cuando logran insertarse en el mercado, las mujeres enfrentan peores condiciones. Están más expuestas al desempleo (11 por ciento), la subocupación (13) y la informalidad (36 por ciento). A la vez, dedican más al trabajo no remunerado en el hogar. Casi el doble de mujeres que de varones cuidan a alguien y dedican dos horas más por día que ellos a esta tarea.

1. Laura Barnator

Gerente General de Unilever Argentina y Uruguay.

“Las inversiones se construyen a largo plazo”

Una vida en una empresa. Hace 29 años, Laura Barnator, entonces una joven licenciada en Ciencias de la Computación, ingresó a Unilever Argentina como JP en el área de IT. Lo que vino en adelante, perseverancia, empeño y fortaleza mediante, fue un camino signado por el crecimiento, la gestión de distintas áreas, la llegada de sus dos hijos y el aprendizaje continuo.

Desde sus inicios en el gigante de consumo masivo, mantuvo con firmeza una decisión inquebrantable: no expatriarse. En junio de este año, en plena pandemia, asumió la gerencia General para los Negocios de la Argentina y Uruguay, trazando un doble hito: se convirtió en la primera mujer en acceder a esa posición en la empresa en el país y en la primera en hacerlo sin haber ocupado un cargo en el exterior.

Al frente de un equipo de 3500 colaboradores y seis plantas que elaboran productos que se exportan a 30 países, analiza los desafíos que atraviesa la compañía y comparte su visión para lo que viene. 

¿Qué balance hace sobre estos meses de gestión?

Fue un año de gran adaptabilidad a un contexto muy volátil e incierto. Hace más de 10 años veníamos trabajando con la posibilidad de hacer home office algunos días. Para muchos, era un beneficio y, además, hay gente que trabaja con equipos globales, entonces las interacciones virtuales ya se venían haciendo. Sí usamos la tecnología para acelerar algunos procesos. El balance es una cohesión fuerte en el equipo, una priorización de las cosas importantes y un aprender en el camino con idea de 'esta la sacamos todos juntos'. Dentro de esta situación tan dramática que espero que no nos vuelva a suceder, tengo un balance positivo.

¿Qué medidas tomaron para acompañar y motivar a los empleados?

Nos pusimos a hablar con la gente y a escuchar qué necesitaba, con conexiones uno a uno. Por ejemplo, fuimos de las primeras compañías que enviamos a las casas de nuestros 3500 empleados tres cajas de productos no solo de la firma, sino de básicos que fuimos a comprar para enviarles. El primer punto era que tuvieran la alacena llena. La segunda medida fue con la gente que estaba en el front. Veníamos viendo lo que pasaba afuera y había protocolos internacionales, así que las fábricas estaban preparadas previamente.

Antes de la cuarentena ya habían instalado protocolos...

Ya habíamos comprado las máscaras, habíamos enviado los kits de seguridad... Todo el equipo médico tenía su teléfono disponible para cualquier persona. También dispusimos de un teléfono de ayuda psicológica y de ayuda financiera. Además, implementamos conferencias con toda la compañía con el directorio, para ir contando qué estaba pasando con la empresa y con el país en relación a la cuarentena, y después para ir contando qué proyectos íbamos a priorizar. Y dejamos abierto un chat en donde pudieran preguntar lo que quisieran con la posibilidad de hacerlo de forma anónima.

Unilever lleva más de 90 años en la Argentina y atravesó varias crisis. En 2002, la estrategia fue lanzar productos más económicos para llegar al consumidor. ¿Cuál es la estrategia para dar batalla a esta crisis?

La compañía tiene la mirada del consumidor local. Tenemos distintas opciones en cada categoría, de acuerdo a la ecuación de valor. En ciertos momentos de crisis económica, vos jugás más con esos portfolios, porque es más probable que la gente lo pueda pagar. En las crisis, siempre hay gente que tiene y quiere seguir teniendo productos de mucho valor, y hay gente que se va a productos value. Lo podés resolver de dos maneras: con marcas más baratas o con con innovación, como hicimos este año con el lanzamiento de Skip y Ala diluible. Es un jabón líquido para lavar la ropa al que se le agrega agua y ahorra 20 por ciento de producto. Llevó mucho tiempo de desarrollo y fue una fórmula compleja. Se empezó a fabricar en Brasil y ahora en Tortuguitas para empezar a exportar desde acá a Chile y a Uruguay.

¿Cuál es el balance de la operatoria de comercio exterior de estos meses? 

La Argentina es un centro de producción muy importante para Unilever. Tenemos seis plantas productivas y el 90 por ciento de los productos que vendemos en el país se elaboran acá. Además, exportamos a más de 30 países, principalmente a nuestros vecinos. Tenemos balance exportador positivo: exportamos más de lo que importamos. Cuando empezó la cuarentena hubo mucho cambio de hábito. Por ejemplo, hay gente que dejó de usar desodorante porque no salía. Cambiamos líneas de producción para producir mucho más jabón líquido para las manos, por ejemplo, e instalamos una línea de alcohol en gel. Ambos los exportamos. Entonces, pudimos aumentar las exportaciones y estamos teniendo una balanza mejor que la que habíamos planificado al principio de año.

¿Cómo ven a la Argentina desde la casa matriz? 

El punto más complejo de explicar es la inflación. Hay dos países que se definen desde el punto de vista contable como hiperinflacionarios en los balances de las compañías, que son Venezuela y la Argentina. No porque nos parezcamos a Venezuela, sino por la inflación. Ese es un punto y otro tiene que ver con las restricciones... Esta no es la primera vez que sufrimos una crisis. Unilever piensa el negocio más a largo plazo y así es como se construyen las inversiones. Parte del directorio es local, entiende la problemática y hay confianza en que podamos atravesar estas situaciones. De hecho, el mayor indicador de esa confianza en la Argentina es que estuvimos invirtiendo este año; en ese sentido no hubo una pausa.

No solo rompió “el techo de cristal”, sino que, además, llegó a esta posición sin haber estado expatriada, algo inusual en el mercado.

Nunca me quise ir por una decisión mía y de prioridades personales. Sabía que era una limitante. No lo vivía mal pero sí creo que las experiencias internacionales te abren la cabeza. Lo que me parece es que no debería ser una limitante si vos estás listo, al igual que otros, para cubrir una posición. Y siempre fui muy clara en que no estaba dispuesta a irme. Pero las cosas van cambiando. Por suerte. Soy la primera gerenta general de Unilever Argentina mujer. Soy la primera gerente general de Unilever Argentina que nunca se expatrió. La verdad es que no necesitás irte. Sí creo que están buenas las experiencias internacionales y, si no estás dispuesto a hacerlas, tenés que suplir esa parte.

Es una de las pocas gerentas generales de grandes empresas en la Argentina. ¿Cómo seguir trabajando para cerrar ese gap?

Integro un colectivo, Agenda por la Igualdad de Género, con una representación muy variada y está bueno para entender problemáticas distintas. Estamos en un modelo de transición y todavía hay mucha cultura para cambiar. Las cosas no se dan naturalmente; llevan tiempo. Hace 10 años, a escala global, Unilever decidió que el camino era tener una mirada diversa porque representaba un beneficio para el negocio.
Somos una compañía de consumo masivo que le vende a una humanidad que está hecha mitad de mujeres y mitad de hombres. Está bueno tener esa representación también adentro. 

¿Cómo se trabajó?

Se instaló la cultura de la diversidad puertas adentro y se establecieron indicadores claros y planes de acción. En todas las ternas de reclutamiento tiene que haber una mujer. Después, investigar por qué no llegaban las mujeres a posiciones gerenciales: 75 por ciento de ingresantes a los planes de pasantías son mujeres pero llegaban a puestos gerenciales solo el 25 por ciento. ¿Qué políticas podíamos implementar para retener a esos talentos? Extensión de licencia de maternidad y de paternidad, lactario, acompañamiento en el puerpéreo, jobsharing, guarderías y coaching, entre otras. En Ventas y Logística es más difícil hacer esa transformación. Las fábricas se ven más masculinas. Hicimos un proyecto con universidades para llevar a las chicas a las fábricas y que no sea un lugar solo de hombres. Hoy, la mitad del directorio está integrado por mujeres y no porque lo hayamos forzado. Y el 54 por ciento de las posiciones gerenciales están ocupadas por mujeres. Hay otras diversidades en las que tenemos que seguir trabajando, pero en género dimos un paso importante. Hay que empujar.

¿Qué perspectivas tiene para 2021?

Va a ser un año un poco mejor que este, siempre y cuando no haya otro cisne negro. No creo que repuntemos toda la caída de 2019 y 2020, pero me parece que va a volver a haber algún aire un poco más positivo. Nuestra tarea como líderes es cómo dejamos preparada la compañía para los cambios que van a suceder en el futuro. Los consumidores ya no son los mismos, no compran en los mismos lugares. Hay mucha más preocupación por la desinfección, por el medioambiente, por la comida saludable. Hay un cambio general y necesitamos una compañía muy ágil.

También está apostando al desarrollo de la cadena de valor, a través del programa UniPyme.

No somos una isla, sino un pedazo de una cadena productiva para que nuestro producto llegue al consumidor final, tanto por nuestros clientes como por nuestros proveedores. La innovación no se da solo por los productos, sino por pensar las cosas de distinto modo.
Trabajamos con más de 2000 Py- MEs en la Argentina que nos proveen materia prima, equipamiento o producción. Es una cadena muy importante. En la pandemia, ayudamos con financiamiento y capacitación. UniPyme lo ampliamos a todas las PyMEs, aunque no fueran proveedoras de Unilever.

Este tipo de colaboración se vio también con el acuerdo que firmó General Motors para la incorporación temporal de operarios...

En ese momento, GM no era empresa esencial, estaba parada y había empleados capacitados que pudimos realocar, compartiendo recursos para seguir abasteciendo el mercado de productos esenciales. Ahora estamos firmando con dos empresas más. Está bueno compartir conocimientos, tecnología y hacer que el entramado productivo sea más eficiente: eso va a hacer un país mejor.  Laura Mafud

Laura Barnator se recibió en Ciencias de la Computación y cuenta con un posgrado de Gestión Comercial.
Hace 29 años ingresó en Unilever en IT. Entre otros cargos, fue directora de Innovación en Marketing para Latinoamérica y directora de IT para Argentina, Uruguay y Paraguay, directora para el Canal Indirecto con responsabilidad sobre los principales mayoristas del país, directora en el canal Moderno y directora de Trade Category. En 2011, tomó el cargo de vicepresidenta de Ventas de Unilever Argentina siendo parte del directorio de Unilever Cono Sur. A partir de junio del 2020 asumió como gerenta general para Argentina y Uruguay.

2. Verónica Marcelo

Gerente General de Natura. 

“La venta directa es un canal de emprendedores y 90 por ciento son mujeres”

Todo-terreno, empezó su vida profesional en la empresa como una consultora más. Este año llegó a la posición más importante en el país y le tocó reorientar inversiones y definir el futuro de una empresa que nació en el catálogo y quiere digitalizarse. 

“En contextos de crisis como éste – reconoce Verónica Marcelo, la flamante gerente general de Natura para la Argentina– la venta directa es el mejor canal para generar ingresos adicionales y sobre eso trabajamos este año. Son 220.000 consultores los que tenemos en el país y el 90 por ciento son mujeres que lo usan para potenciar su independencia económica”.

Marcelo lo vivió en carne propia. Egresada de la Universidad de Morón, donde estudió Administración con foco en Turismo, se casó muy jóven, a los 23 años. Trabajó en agencias hasta la llegada de su segunda hija. “Ahí realmente me pregunté si iba a poder con todo. '¿Voy a poder dar lo mismo que antes con la responsabilidad de dos hijos?', me preguntaba. Entonces me quedé con horas en la universidad, empecé a hacer algunos trabajos freelance pero sentía que me faltaba algo. Un día me regalan una caja de productos Natura y empiezo a entender de qué se trata la empresa y, más en concreto, la venta directa de belleza y bienestar”, cuenta Marcelo que empezó hace 20 años como consultora aunque poco después se animó a postularse como supervisora de Ventas para Zona Norte del Gran Buenos Aires. “Así fue un poco mi carrera: me animé a postularme en casi todas las búsquedas internas: así llegue a ser gerente de Ventas y gerente de Marketing a escala regional. Abrí la cabeza a otras culturas y cuando volví a la Argentina me promovieron a gerente General”. 

La decisión fue en marzo, prepandemia. En ese momento parecía otro el escenario macroeconómico que debería caminar la Argentina en 2020. Y eso obligó a Marcelo a darle un vuelco a su gestión. “Las cosas se dan por algo”, razona Marcelo, un poco entre risas. “Es una situación atípica que me invitó a tomar decisiones fuertes y cambiar la dinámica del equipo”, reconoce. Hoy, el 50 por ciento de los productos que comercializa Natura en la Argentina se fabrican acá e incluso se exportan, dando la posibilidad de mantener una buena balanza comercial que no impida la importación de insumos, un tema clave en la Argentina de hoy.

En estos meses, además, reorientaron su fabricación local para generar alcohol en gel y mejorar la producción de cremas para las manos y jabones humectantes en un momento el que la higiene y el cuidado de salud tomaron primera plana.

Y por si quedasen dudas lo dice claro: “Llevamos 26 años en la Argentina; es nuestra segunda operación más grande en la región después de Brasil, nuestro mercado de origen. Tenemos proyectos de seguir invirtiendo en el país, concretamente en la digitalización y la capacitación de los consultores”.

Quizás sea ese el mayor desafío de la gestión de Marcelo: poder darle una vuelta a un negocio que empezó y se desarrolló por casi 30 años en los catálogos que se pasan mano en mano. “Teníamos que pensar cómo hacer para que la economía siga circulando. Primero, fuimos con la producción de productos esenciales. Después, nos enfocamos en la distribución: no queríamos ni papel ni que la gente salga a la calle. Hubo que digitalizar toda la oferta y así entramos en nuevos segmentos a la vez que pudimos capitalizar de otra forma la venta directa”, cuenta.

El sitio web de la marca es un buen ejemplo de cómo reorientar operaciones sin perder al “socio” consultor: en la página se pueden comprar productos Natura pero siempre ligados a un consultor que, además, hace recomendaciones personalizadas. “La digitalización es prioritaria porque no todos los consultores tienen conocimientos digitales y hoy son necesarios para vender Natura”, explica. Así, llevan adelante un programa para desarrollar materiales sobre educación digital que, además, tengan un fuerte rasgo federal y de género, con tutores online.

En la operación local, solo 10 por ciento son hombres y el management tiene como representantes a las mujeres en un 80 por ciento. No hay acá cupo para llenar. 

“Yo también me pregunté en su momento si podía romper el techo de cristal. Indagué dentro de mi misma si podía seguir con mi carrera o si lo único que iba a tener eran mis hijos. Cuando me empoderé y entendí que podía hacer las dos cosas se allanó bastante el camino. Estar en Natura ayudó: no es casual que sea la mejor empresa para trabajar entre mujeres del país. Para otras empresas, la inclusión de la diversidad es algo raro. Para nosotros, está en el ADN de lo que hacemos. Más allá de que en la Argentina siguen habiendo tremendas desigualdades”, reflexiona.

A pesar de que 2020 empezó con varios cimbronazos, el año que viene parece más promisorio para las operaciones en el país. “El canal directo es muy flexible; se recupera rápido. Más allá de las adaptaciones que tuvimos hacer, crecimos y pudimos reaccionar rápido a los cambios, aprovechando nuevas oportunidades que se abrieron. El 2021 aparece como un año de consolidación en todas estas nuevas áreas de consumo que se nos presentaron como novedad y, también, a la creación de negocios más digitales”, enumera.  Florencia Pulla 

Marcelo se licenció en Administración y cuenta con un MBA de la UTDT. Hace 20 años, ingresó a Natura como consultora. Fue supervisora de Ventas, gerente de Ventas, gerente de Marketing y Relacionamiento Comercial en México y, de vuelta a la Argentina, se desempeñó como gerente Comercial. En marzo 2020 asumió como gerente General.

3. Claudia Boeri

Presidente de SAP para la región Sur de América latina.

“La industria del conocimiento puede ser un eje para el crecimiento del país”

Este año, la oficina argentina de la tecnológica SAP superó los 1000 empleados. Cien se sumaron en plena pandemia y los planes de contratación siguen adelante. La filial es un hub para el mundo. Allí, talentos que hablan más de 16 idiomas dan soporte a otras filiales de América o Europa y Claudia Boeri, presidente para los seis países que integran la región Sur de América latina, dice que pueden hacerlo gracias a la calidad del talento. “Nos caracteriza nuestra vocación de querer estar siempre adelante y de emprender. Es lo que hace que SAP Argentina seamos relevantes en la gestión de nuestros clientes y en otras áreas de gran crecimiento para la empresa”, puntualiza esta ingeniera en Sistemas que está en la compañía hace nueve años; dos en su posición actual.

En una industria que pareciera vivir una realidad más optimista, las oportunidades son grandes. Posible entrada de divisas donde apalancar la recuperación del país, Boeri dice que con reglas claras se podría ganar el tiempo clave para apuntalar el crecimiento. En esto, la empresa es consciente de la importancia de cuidar a sus recursos y pusieron en marcha prácticas que tocan temas que son tabú en muchas firmas, como la implementación de un protocolo de violencia de género. “Si uno no lo habla entonces no es importante y no hay oportunidad de cambio. El hablarlo ahora nos tiene que llevar a la acción”, sentencia.

¿Cómo atraviesa la crisis un sector tan pujante como el de IT? 

El sector es del presente y del futuro. La realidad es que, si hablamos de pandemia, IT sufre lo que todo el mundo: cómo nos mantenemos conectados, cómo logro ese diálogo con el cliente, cómo me mantengo conectado con el ecosistema... porque nadie hace nada solo, siempre hay un conjunto de empresas que forman parte de nuestra cadena de valor. Pasado ese momento inicial viene el cómo mantener a tu empresa relevante, dinámica, ágil y cómo, en definitiva, hacerla más digital. Ya se sabía a la tecnología como uno de los ejes fundamentales para dirigir y manejar el negocio y eso hoy se ve acelerado. En este momento, todo el ecosistema ha aportado y apostado al crecimiento. El otro día, salió una encuesta que decía que el sector estará generando 11.000 empleos durante este año. Nosotros en esta etapa de pandemia tomamos a casi 100 personas. Las posibilidades de desarrollo son muy importantes porque todas las compañías, más allá del sector o tamaño, van a necesitar de esta tecnología para ser eficientes. En estos últimos meses en el país se han tratado temas asociados a la tecnología y a la industria, una es la Ley de Teletrabajo, que sigue dando que hablar y que cuanto más facilidades tengamos como empleadores para contratar gente en lugares donde no tengamos oficinas por ejemplo, implicará generar fuentes de trabajo. Otros de los temas es la de la Ley de Economía del Conocimiento. Una ley que también busca fomentar el desarrollo de empresas que tengan que ver con el conocimiento, con la innovación, la investigación y en SAP estamos estudiándola. Obviamente las pequeñas necesitan ese aval y está muy bien que así lo sea, con lo cual veo que desde el punto de vista de la industria, tiene toda la voluntad y las herramientas para apostar al desarrollo y crecimiento, no solo como industria sino aportar desde esa tecnología para que otras industrias crezcan.

En cuanto a las leyes como Teletrabajo y Economía del Conocimiento, ¿cree que los proyectos como salieron van a tener un efecto positivo en la industria?

Siendo leyes va a haber que cumplirlas. Economía del Conocimiento es optativa, uno puede aplicar a obtener los beneficios y aunque sufrió cambios, el espíritu de fomentar el desarrollo de empresas en el área se mantiene. Al tipificar por tamaño se pone énfasis en que aquellos que menos tienen necesitan un poquito más. Creo que esta ley va a servir para que emprendedores puedan montar sus emprendimientos, la oportunidad está en empresas locales o medianas que quieran armar este negocio de cara al mundo. Claro que hay muchas otras cosas que se necesitan para poder hacer eso. Por ejemplo, tener claridad del contexto económico y de otras normativas y regulaciones para poder exportar. Pero como ley individual creo que es un aporte para fomentar el desarrollo de la industria. En cuanto a Teletrabajo, creo que sería interesante poder seguir discutiéndola porque afecta al empleo y ahí es donde hay que poner el foco. Cuanto más flexible pueda ser esta ley, más va a poder aportar a una relación win-win entre empleador y empleado. Hay oportunidad, hay que cumplirla y creo que si se pudiera incorporar algunos ejes relacionados a la flexibilidad la adopción podría ser mayor. 

Lidera una región (Argentina, Chile, Bolivia, Perú, Uruguay y Paraguay). ¿Qué papel juega la Argentina en ese ecosistema de países y cómo ven al mercado local desde casa matriz? 

La Argentina tiene una realidad que nosotros entendemos y conocemos. La particularidad de este año es que todas las empresas y todas las SAP del mundo están pasando por una pandemia. Esa primera parte no necesita explicación, hay muchas cosas en común que nos pasaron a todos. Después está lo propio de la Argentina que tiene que ver con esas proyecciones económicas que dictan el plan del país. En la región que manejo todos los países tienen sus características, todos pasan por sus situaciones de elecciones, plebiscitos o dificultades económicas. Si miramos proyecciones de PBI, todos los países del mundo se verán impactado este año. Latinoamérica como regiones también. En la Argentina tenemos más de 2000 clientes con lo cual la presencia de SAP es firme y cercana, buscando poder acompañarlos ahora y para adelante.

¿El sector del conocimiento puede empujar la recuperación de la Argentina? ¿Puede ser ese factor de entrada de divisas que tanto se necesita? 

Creo que sí, sin duda. Nuestra industria tiene todo para aportarlo. Está basada en el conocimiento, no tiene la barrera de lo físico, es global por diseño, es estándar, y fomentar el crecimiento en esta industria puede apalancar el crecimiento del país. La industria 4.0 ya es una realidad, con procesos productivos apalancados por tecnología. Es una industria que hoy está muy vigente para lo que hacemos, pero también para el futuro, es una industria que puede ser un eje para el crecimiento del país. Ya lo está siendo en otros países, con lo cual no hay que pelearse con la idea.

¿Cuáles son los incentivos necesarios para que las multinacionales sigan invirtiendo en el país?

Se necesita claridad de reglas para que puedas establecer un plan y ejecutarlo. La mayoría de los planes siempre apuntan a crecer y a ser más, nadie hace un plan para fracasar. El cambio de reglas hace que tengas que ponerte en una actitud expectante hasta poder tener claridad pero en el medio perdés tiempo que es muy valioso. Y si hay algo que Argentina necesita es celeridad para que las empresas puedan ejecutar rápidamente sus planes y podamos volver a crecer.

Dentro de la empresa están tratando temas como violencia de género. ¿Qué posición tienen que tomar las empresas frente a esta realidad?

El rol de las empresas y de los gobiernos es el de facilitar la inclusión de la mujer a lo largo de una carrera profesional, no solo en el comenzar sino en el poder desarrollarla a lo largo del tiempo. Que cada uno pueda desarrollar su máximo potencial. El tratarlo es bueno, si uno no lo habla entonces no es importante, y no hay oportunidad de cambio. El hablarlo ahora nos tiene que llevar a la acción. Específicamente respecto de este tipo de programas, creo que hay que trabajar las aristas de los sesgos, específicamente relativo a la violencia uno puede tener sesgos de que esto sucede en determinados sectores sociales o ámbitos pero en el mío no. Desde el ámbito empresario lo que nos gusta es trabajar la diversidad en todas sus formas, el género es una de ellas, y al trabajarla hacerlo en todos los temas asociados. Si hay violencia, dejar de pensar que puede suceder en otro ámbito y no en el mío, y en todo caso dar herramientas para formar, educar, y si alguien tiene un momento complicado, como para accionar. El saber más te permite estar atento y eventualmente dar una recomendación. No hay que pensarlo solamente desde el aspecto de si me pasa a mi o no, sino en el rol social que todos tenemos.  Eugenia Iglesias

Ingeniera en Sistemas de la UTN con un MBA de IDEA pasó por importantes firmas del sector tecnológico como Sun Microsystems y Oracle. En 2012, ingresó a SAP Argentina como Strategic. Partners Sales Director para América latina. En 2018 asumió como Country Manager y ese mismo año sumó la presidencia de la región Sur.

4. Mariana Gallo

Directora de Pepsico Bebidas Argentina

“Quiero dejar una huella en la próxima generación de mujeres CEO”

En un momento de su vida Mariana Gallo tuvo que decidir: o seguía una carrera artística bailando tango en Europa, donde le iba muy bien, o seguía la picazón del “bichito de losnegocios” que le habia picado allá lejos y hace tiempo cuando empezó a estudiar Comercialización en la UP, primero, y después terminar con su MBA en la UCA a los 26 años. “Viví dos años en Portugal como bailarina. Pero cuando decidí volver a Buenos Aires fue un momento bisagra: paré la pelota y tuve que elegir si quería una vida artística, más sacrificiada y nocturna, o seguir estudiando. La vida de gira termina siendo muy corta; no es para toda la vida. Y el estudio siempre es infinito. Elegí lo que me daba más seguridad”, reconoce.

Fue para ese momento que un profesor del MBA, que trabajaba en Pepsico, la instó a unirse a la compañía. “Entré directo en Ventas”, cuenta. “Con Pepsico siempre tuvimos una comunión muy sana en la que las expectativas de la empresa se alinearon con las mias; con lo que yo necesitaba. Cuando se da esa magia siempre funciona mejor”.

Gallo pasó por varios puestos desde su entrada a la empresa en 2007, hace exactamente 13 años. Ventas fue su primera escala pero también coqueteó con Marketing y Canales lo que, dice, le permitió tener una visión 360 de la empresa y comprender cómo se conectan todas las áreas del negocio. “En las empresas de consumo masivo siempre hay que pasar por puestos de Ventas; son sinónimo de eso. Pero si no sabés cómo exponerlo, cómo llegar a los consumidores, probablemente las estrategias fracasen. Haber entrado en la parte Comercial hizo la diferencia pero mi mirada más abarcativa me hizo entender mejor los productos y cómo llegar a los canales y ponerlos a disposición,” resume. Aunque durante estos meses le tocó lidiar con un equipo remoto, reconoce que el mayor desafío fue reorientar el negocio en medio de una pandemia y con una hija que también requiere atención 7/24 en casa. “Todos los cuidadores de menores hoy viven un doble desafío sin mucha ayuda. Cuando me llegó la noticia de que me iba a hacer cargo del equipo pensé que no iba a poder sin tenerlo cerca. Hubo que repensar cómo tomar decisiones rápidas en medio de una crisis. Ahora que pasaron cinco meses entiendo que en su momento fue un shock y hubo una curva de aprendizaje pero que encarar un rol así es una oportunidad única”, confiesa.

Para el consumo masivo no fue un año fácil: recesión, inflación, cierre de varios canales y personal esencial en las plantas y en la calle fueron moneda corriente. “A todas las empresas nos pegó fuerte la pandemia. La facturación es el corazón de la empresa y bajó también por problemas de coyuntura micro y macro argentinas”. Definieron, en este contexto, tres prioridades. Primero, el cuidado de los empleados esenciales y también el personal afectado al home office con programas de bienestar. Después, el consumidor y lo que más necesitaba de la marca en un momento difícil. “Teníamos campañas de Brand Equity y desinvertimos en eso para generar campañas de súper precios. Pusimos todo para que el consumidor argentino pueda seguir consumiendo la categoría bebidas de primera marca y nos elija. Necesita precio para seguir comprando y, competitivamente, esa decisión nos trajo buenos resultados. Me lo tomo como algo personal: cuando priorizás, resignás cosas para tener un resultado final más rico”.

Gallo reconoce, sin embargo, que mucho se perdió este año en la carrera por el corazón del consumidor. “La industria de marcas A cayó, es una realidad, y claro que nos golpeó. La industria se está achicando. Los planes están en marcha para volver a reactivar; para que los consumidores que salieron de la categoría gaseosas de primera marca vuelvan. Queremos un final feliz para el año que viene porque si nos quedamos con la película de la valuación, de la inflación, no vamos a llegar a recuperar a esos consumidores que se fueron. No hay que tocar la fórmula, la calidad; hay que adaptar el calibre para darle una propuesta amistosa con el bolsillo”. Que una mujer ocupe el cargo más importante dentro de Pepsico Bebidas no es algo nuevo: el grupo tuvo CEOs globales mujeres (Indra Nooyi) y también presidentes regionales (Paula Santilli para América latina). “Quiero dejar una huella en la próxima generación de mujeres, sobre todo las que deciden formar una familia sin resignar un puesto de liderazgo. Hay comunión en la vida como mamá y profesional pero, más allá de la certeza individual, tiene que haber una comunidad que apoye. No me gusta la victimización de género: un hombre también puede ocupar mi lugar. Pero hacia el futuro, la idea de la empresa es que el management sea 50 por ciento femenino. Sin forzarlo, creo que se puede lograr: hay que aceptarse a uno mismo y al otro para lograrlo”, cierra.  Florencia Pulla

Licenciada en Comercialización (UP) hizo también un MBA (UCA). Entró a Pepsico en 2007 y pasó por distintas áreas: de Ventas a Revenue y también a Marketing, donde ejerció el puesto de gerente hasta este año. En junio, ascendió a directora de la franquicia de Bebidas.

5. Carolina Otero

CEO de Allianz Argentina.

“Por la volatilidad tenemos que trabajar con distintos escenarios”

A fin de este mes, Carolina Otero habrá cumplido un año como CEO de Allianz Argentina, la compañía de seguros y servicios financieros de origen germano con presencia en el país desde 1988. Su acceso a esta posición se dio tras hacerse cargo de las operaciones financieras como CFO, y luego de un largo recorrido que la llevó a sumar experiencia –y millas– durante 19 años en diversos puestos de liderazgo en Países Bajos, Chile y Alemania.

Otero, de perfil bajo, representa a la filial local de la compañía nacida hace 130 años en Múnich que en 2019 alcanzó, a escala global, ingresos por 142.000 millones de euros. El Grupo Allianz opera en 70 países, emplea a 147.000 personas y tiene 100 millones de clientes. Y, en la Argentina, donde ofrece seguros para individuos, PyMEs, grandes empresas y agro, las cifras no son nada despreciables: más de 370 empleados, 450.000 clientes, 500.000 pólizas bajo su gestión, más de 5000 productores asesores y brokers y ventas que el año pasado superaron los $ 15.000 millones.

Este 2020, se presentó desafiante tanto a escala global como para la plaza doméstica. Otero, formada como actuaria por la Universidad de Buenos Aires, entiende que cada momento puede ser una oportunidad. Estos últimos meses, mientras productos como el combinado familiar y el seguro contra incendio tuvieron muy buena recepción en el mercado local, la transformación digital ganó protagonismo en la compañía, con la renovación de su web institucional; el lanzamiento de la plataforma La voz del cliente (un espacio para el análisis de feedback de encuestas en tiempo real) y la presentación de Ally, el bot que brinda soporte las 24 horas en el portal de autogestión, así como de la Universidad Corporativa Allianz, una plataforma de formación virtual para productores asesores.

De cara a lo que viene, si bien entre el 80 y el 85 por ciento del negocio de Allianz Argentina está concentrado en AMBA, Otero apunta a trabajar sobre una estrategia que le permita ampliar la participación en el interior, más allá de ciudades como Córdoba, Mar del Plata, Rosario y Bariloche, donde la compañía ya tiene buena llegada.

¿Qué balance hace de este año en su nuevo rol? 

Tocó un año particular, con bastantes desafíos. Pero el balance es positivo. Pudimos ser flexibles para enfrentar esta adversidad que sigue, adaptándonos a nuevas prácticas de trabajo. También logramos un buen manejo del negocio, a pesar de las dificultades en términos de resultados, e implementamos varios proyectos, más que nada, en digitalización y tecnología, para generar mayor accesibilidad, cercanía y mejor servicio.

Más allá del contexto, que aceleró la necesidad de digitalizarse desde las empresas, ¿estos proyectos buscan acercar más al consumidor joven?

Sí. Pero, igual, con nuestros productores y con nuestros canales, vemos que la digitalización pura, por ahí, no es necesariamente la respuesta.

Piensa más en un esquema híbrido para la venta...

Una digitalización en combinación con el asesoramiento, que sea más personalizado. Sí hay que digitalizar el negocio y la cadena de valor, pero sin perder el asesoramiento y la cercanía que da el contacto con el productor. Se trata de tomar lo mejor de lo digital y lo mejor de lo personal. Y ahí está el desafío: en encontrar lo mejor que da el valor agregado de cada uno.

¿Cómo resultó la experiencia de trabajar de modo remoto? 

Uno de los logros que tuvimos fue poder seguir trabajando y operando 100 por ciento remoto desde marzo, incluso antes de que se decretara la cuarentena. Buscamos cuidar la salud de nuestros empleados y lo que nos lo permitió fue haber estado con este régimen de teletrabajo una vez por semana ya desde el año anterior y haber invertido previamente en la tecnología para seguir operando sin interrumpir el negocio. Dicen que la preparación se encuentra con la oportunidad y fue parte de lo que sucedió. También, tuvimos mucho soporte de casa matriz acerca de los pasos a seguir. Pudimos reaccionar rápido porque teníamos ya la experiencia de Europa. El equipo tiene calls semanales con el comité de crisis de casa matriz y tenemos reuniones diarias para ir monitoreando la situación. Eso nos da mucho respaldo a la hora de tomar decisiones.

¿Qué proyección tiene para Allianz para cerrar el año y ya de cara a 2021? 

Este año, lo que más sufrió fueron las ventas. Por la pandemia, obviamente, no estamos llegando a nuestros objetivos iniciales. Pero sí estamos llegando a nuestros objetivos revisados. Tenemos una liquidez y una solvencia muy sólidas. Y mirando de cara al año que viene, esas dos variables son muy importante para poder afrontar una recuperación. En ese sentido estamos cumpliendo los objetivos. Y para 2021 esperamos un crecimiento, una recuperación, un repunte.

¿Le cuesta explicarle a la casa matriz qué pasa en la Argentina con la inflación? 

Lleva el triple de esfuerzo explicar, pero han entendido un poco la dinámica. Por la volatilidad del contexto, que se contagia al negocio, tenemos que trabajar mucho con distintos escenarios. Entonces, por ejemplo, la manera de explicar, además de los procesos normales de evaluación de riesgo que tiene Allianz de forma global, es trabajar con distintos outcomes para que entiendan por dónde nos estamos moviendo y cuáles son las acciones que tenemos que tomar ante distintos desarrollos de una economía o del avance de la pandemia.

Se expatrió en 1998 y regresó en 2017. ¿Cuáles fueron los principales aprendizajes del modo de trabajar en otros mercados? 

Justamente, el poder ver otras maneras de estructurarse, de organizarse, es lo que más se aprende de vivir afuera. Los argentinos tenemos algo que es muy bueno, la adaptabilidad. En Chile, por ejemplo, son más organizados que nosotros y tienen mayor disciplina pero a lo mejor falta creatividad o agilidad en la toma de decisiones. Para mí la combinación es muy buena: un poco de lo nuestro, de la espontaneidad, la agilidad, la adaptabilidad, con la disciplina, estructura y un poco más de orden que sí tienen en otros mercados. Esa sería la combinación perfecta. A través de la experiencia internacional, además, ves muchas culturas, muchas maneras de hacer las cosas y eso lleva valor agregado a lo que uno hace, a medida que va a avanzando en su carrera y vuelve al país.  Laura Mafud

En noviembre de 2019, Otero asumió su rol de CEO para Allianz Argentina, compañía a la que ingresó en 2009. Por cuatro años fue team leader Group Risk, supervisando los riesgos de Life y P&C. Entre 2013 y 2015 se desempeñó como Head of Insurance Business Division USA, siendo responsable del desarrollo de negocios y los resultados en las compañías estadounidenses Life y AZ Fireman’s Fund. En Alemania fue Head of Life Actuarial Projects Team, encargándose de la terminación de los proyectos actuariales iniciados o asignados al Equipo de Vida dentro del Grupo Actuarial. En 2017, ya en la Argentina, fue Deputy CFO, para luego hacerse cargo de las operaciones financieras de la filial como CFO.

6. Mariana Fresno Aparicio

CEO de Kantar Insights.

“Hay marcas que quieren subirse a cualquier tendencia y eso es peor que estar en silencio”

Con un poco más de dos años al frente de la división de Insights de Kantar, pero más de 20 años en la industria, Mariana Fresno Aparicio sabe perfectamente qué pide el consumidor y cómo tienen que hablarle las marcas. En un contexto desafiante, la administradora de la UBA piensa que “uno está en el lugar que tiene que estar” y que luego de un 2019 que vino con cambio de dueño en la compañía, el 2020 implicó mantenerse muy cerca de los clientes y funcionar como una brújula para los que tuvieron que replantear estrategias.

Desde esa experiencia de 20 años de trabajo junto a las marcas, la experta analiza el comportamiento de las empresas durante la pandemia y las tendencias que llegaron para quedarse.

El core de negocios de Kantar Insights es el trabajo en el área de brand, con estudios continuos de brand equity y posicionamiento de marca. “La mayor dificultad fue tomar decisiones con mucha menos información y acortar el periodo de tiempo de esas decisiones, pero intenté pensar en el ahora sin dejar de lado el futuro. Teníamos un gran desafío en cuanto a la implementación de la estrategia y objetivos muy claros que nunca quedaron de lado”, dice la ejecutiva que para 2021 augura un año conservador pero con expectativa de crecimiento y a la espera del rebote. 

¿Cuáles son los cambios más profundos que está atravesando el sector de consumo masivo y cuáles son los que van a quedar? 

El Covid aceleró tendencias que ya visualizábamos, las trajo al extremo. La primera es cómo cambiaron las compras y la aparición con más fuerza del e-commerce. Cuatro de cada 10 e-commerce surgieron en la pandemia. El que no compraba empieza a comprar por una necesidad, y el que compraba también expande y compra nuevas categorías y en eso entra el consumo masivo. La pandemia reconfiguró la manera de comprar en general, por las implicancias de movilizarse o entrar a un supermercado. Entonces también los lugares de cercanía tomaron fuerza. Consumo masivo venía retrasado en la Argentina en cuanto a comercio electrónico y eso le dio un envión, sin embargo todavía hay un trabajo enorme por adelante. No todas las compañías estaban preparadas y el gran desafío ahora es entender este gap que se generó en la experiencia del consumidor.

¿Estos cambios son para mejor? 

Si, eran cosas que tenían que pasar, veníamos atrasados y había mucha duda entre la gente que manejaba consumo masivo respecto de cómo hacerlo. Por el crecimiento exponencial que tuvo, todavía estamos medio a los ponchazos, porque en realidad cayó el nivel de satisfacción que tenemos medido de la gente que utiliza el e-commerce. Muchas al no estar preparadas salieron a hacerlo como podían. Tienen que poner mucho foco en todo lo que es la experiencia del consumidor y pensarlo de manera amplia. Esto viene asociado a otra tendencia que se aceleró: los medios de pago electrónicos. Es hacia dónde va el mercado argentino.

Vimos aciertos y errores en cómo las marcas se comportaron durante esta época. ¿Quiénes van a salir airosos de todo esto y cuáles fueron los errores más grandes que se vieron? 

El primer error fue que hubo un periodo muy largo de ausencia de las marcas en la comunicación. La mayoría tuvo que poner un freno, que era esperable, pero tal vez duró un poco más de lo que hubiésemos pensado. También pasó que algunas sostenían comunicaciones que no estaban a la altura. Y después pasó que las marcas volvieron a los medios tradicionales (que fueron los que se vieron más perjudicados) con un tono más mundialista, por así decirlo, un “vamos para adelante”, donde costaba el branding, con un mensaje más genérico. Lo que se le pide ahí a la marca es este concepto de brand purpose o brand trust, la marca tiene que aparecer, tiene que seguir dando las razones por las cuales la gente de bería comprarla, sin olvidarse de la conexión emocional que es muy importante. Lo que si queda claro es que las marcas que de alguna manera cortaron pauta, después les costó muchísimo recuperar el brand equity. No puedo olvidarme del largo plazo, como posicionamiento de mi marca o sustentabilidad. Las marcas que mejor lo han hecho son las que pudieron sostener ambas cuestiones. El hecho de ser argentinos en estas situaciones nos dio un plus, porque estamos acostumbrados a trabajar escenarios de mayor incertidumbre. 

Hubo una necesidad de subirse a todas las causas...

Si, la marca no debería olvidarse de su posicionamiento y de cuál es su core business y en función de eso seguir, porque si no pierde credibilidad. Solo por dar un ejemplo, el tema de violencia de género apareció con fuerza a raíz de la pandemia. Si es una marca que nunca lo había hecho, tiene que ser muy cuidadosa de cómo y desde dónde lo hace. No olvidarse el background de cómo venía comunicando la marca y de qué manera porque es todo un proceso que tienen que recorrer. Hay que ser segmenmuy cuidadoso con el contenido. Hoy, las marcas que quieren subirse a cualquier tendencia quedan desposicionadas y eso es peor que estar en silencio. 

¿Qué canales eligen las marcas? 

La inversión en general cayó y va a tardar uno o dos años en recuperarse a escala global. Hicimos una encuesta con los principales jugadores y la idea es que el año que viene la inversión crezca. Los que se vieron más perjudicados fueron los medios tradicionales y la idea es que el año que viene parte de ese crecimiento se retome, pero los digitales van a seguir pisando con mucha fuerza. Aparecieron nuevas estrellas como TikTok o los e-Games. Por supuesto un capítulo aparte para todo lo que fueron los influencers, que fueron una de las formas de las marcas de acercarse a la gente. Y no podemos dejar de lado los marketplaces, porque qué mejor que estar presente en una plataforma cuando estas cerrando la compra de un producto. La tendencia va a seguir, pero por suerte la inversión va a crecer. Van a poner mucho foco en el retorno de la inversión, por cada peso que vayan poniendo.  Eugenia Iglesias

Fresno Aparicio es Licenciada en Administración de Empresas egresada de la Universidad de Buenos Aires. Ingresó a Kantar Millward Brown en 1999 como Research Assistant, y luego ocupó el cargo de Team Leader entre 2003 y 2012. Ese mismo año comenzó a desempeñarse como Head of Client Management. A lo largo de su carrera trabajó para las principales compañías de Consumo Masivo, Bienes durables, Telecomunicaciones y Servicios Financieros.

7. Patricia Pomies

Chief Delivery and People Officer de Globant.

“Me motiva aprender cómo formar cada vez mejores equipos”

"Soy de Pigüé, un pueblo chiquito, y tomé la decisión de venir a estudiar a Buenos Aires y hacer todo sola: eso ya marca algunas cuestiones de personalidad. Pasa mucho en la Argentina: aprendés a administrar tu economía, tu autonomía cuando solo tenés 18 años", reconoce Patricia Pomies, la mujer detrás de la operación y la estrategia de "Personas" (una forma en la que las empresas más tecnológicas llaman a Recursos Humanos) y uno de los pilares del unicornio argentino Globant en el país y en los otros 15 mercados en los que operan. Con equipos regionales reportándole directo, Pomies es la persona que se encarga de que todo marche sobre ruedas pero también la que más piensa en el futuro del talento dentro de la compañía: cómo potenciarlo, fidelizarlo y hacerlo cada vez más diverso.

Egresada de la Universidad de Buenos Aires (UBA) en la carrera de Ciencias de la Comunicación, reconoce que su paso por la universidad pública y también como profesora de la casa le cambiaron la cabeza para siempre. "Estudiar una carrera así, tan distinta de las que se potencian hoy en el segmento STEM (N.d.E.: siglas en inglés de las profesiones de Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemática) fue una decisión que me marcó para siempre. Es una carrera relativamente nueva en la que se potencia mucho el pensamiento crítico; entender y visualizar la realidad con otros cristales. Tiene una fuerte base filosófica y esa curiosidad por cómo funciona el mundo la llevé a mi carrera; entender que hay distintas formas de aprender y que son igual de válidas. Una de las cosas que más me motivan hoy, por ejemplo, es cómo generar mejores equipos: más éxitosos y productivos. Leer a la gente y buscar cómo potenciarla es lo más dificil".

Su primer trabajo por fuera de la facultad implicó un desafío enorme: meterse de lleno en la gestión pública y, además, poner en marcha uno de los planes más ambiciosos para cerrar la brecha digital en nuestro país: fue gerente General del portal Educ.ar de 2009 a 2013, en donde se desarrolló el proyecto Conectar Igualdad. "El Estado te da masividad –recuerda Pomies a APERTURA–, y entonces cualquier acción que ejecutes llega a millones de personas. Digo, en Globant somos 14.500 empleados en todo el mundo y es un montón. Pero el sector público me entrenó justamente para ese desafío: me dio herramientas de management, de trabajo diario bajo presión, de ética, de calidad y de responsabilidad social. Tener la mirada de qué más podemos hacer por los nuestros la tomé de ahí porque hay pocos lugares tan interesantes como el ambiente educativo", recuerda.

Su primera experiencia en Globant – empresa en la trabaja desde 2013 y por la pasó por distintas posiciones– tuvo que ver justamente con el segmento educativo. "Entré a la unidad de Educación del grupo", comenta. Le duró poco. Rápidamente se hizo cargo de la operación de toda la Costa Este de los Estados Unidos. "Tenía un equipo impresionante y nos fue tan bien que después me hice cargo de las operaciones en Europa", cuenta sobre su experiencia de vivir en el exterior durante varios años.

Reestructuración de la empresa mediante, desde 2015 tomó su cargo actual: el rol de operaciones a escala global, que incluye –entre otras– las unidades de Revenue y Delivery, Quality y también People. La decisión de poner patas arriba el organigrama vino de la convicción de que la retención en un segmento de tanta rotación como el de IT tenía que ser uno de los objetivos del grupo. "Pusimos en el tope de la pirámide no a los ejecutivos, sino a los globers. Después, viene otras áreas del staff. Esa estructura permite entender la cultura de la empresa: la agilidad del personal, que funcionan en forma de pods, implica un trabajo interdisciplinario que no siempre es fácil", comenta.

Uno de los desafíos más grandes que Pomies tuvo dentro de la compañía y en su nuevo cargo, fue el de la diversidad en esos equipos. "Creo que en los últimos años pudimos romper techos de cristal y posicionar a las mujeres en roles de liderazgo, que es nuestro objetivo final. La responsabilidad que siento por ser mujer en una empresa de tecnología es enorme: quiero llegar a diseñar herramientas y ejecutar programas para incluir a más mujeres en las carreras de STEM, primero, y después sentarlas a la mesa, para potenciarlas y generar redes de contacto", cuenta.

Las problemáticas que enfrentan las mujeres profesionales después de los 30 años son problemas que Pomies vivió en carne propia. "Cuando tuve que equilibrar mi vida personal con mi vida profesional, cuando decidí ser mamá, necesité a un equipo en casa y otro en el trabajo que me ayuden a desarrollarme. Los primeros meses después del nacimiento de un hijo son críticos para una mujer y no sentí que tuviese que relegar mi trabajo. Claramente hoy las mujeres todavía no gozan de las mismas condiciones y necesitamos ser más diversos e inclusivos".

El programa Be Kind pone, bajo tres ejes centrales, objetivos a mediano plazo para Globant. Uno de ellos: que el management de la empresa esté ocupado en un 50 por ciento por mujeres. De esta iniciativa es que surge el premio e Women that Build ("Las mujeres que construyen", una traducción al castellano). "Formo parte de distintas redes que nuclean mujeres en puestos ejecutivos y no veía reconocimientos fuertes en tecnología. La gracia es visibilizarlas para que puedan inspirar y más generaciones decidan meterse en este campo lleno de oportunidades", explica. Hoy, el premio tiene el visto bueno de varias universidades globales como el MIT, Berkeley o, a escala global, la UCA.

Incluso en esta coyuntura complicada, Pomies es clara respecto al futuro de la empresa de origen argentino. "El porcentaje de talento que tenemos acá no es menor. Pero la coyuntura no afecta tanto a una empresa exportadora de conocimiento como Globant: nuestros clientes están en Europa, en los Estados Unidos, en otros lugares de América latina, entonces que acá esté frenada la economía no nos afecta. Tanto es así que los inversores nos reconocen como una de las empresas que más pueden crecer y eso nos ayudó a cumplir con nuestros objetivos financieros". Y agrega: "Es un momento atípico para todas las economías del mundo pero la Argentina tiene deudas de hace años. Apostamos a seguir invirtiendo acá pero la empresa, hoy, ya es más grande que el mercado local", cierra.  Florencia Pulla

Pomies es Licenciada en Ciencias de la Comunicación de la Universidad de Buenos Aires, donde ejerció también como docente. Ingresó a Globant luego de cuatro años en el sector público, en Educ.ar. Ya en el unicornio, ocupó posiciones en E.E.U.U. y Europa. Desde 2007, Chief Operating y People Officer de la empresa con base en Buenos Aires.

8. Sigrid Tolaba

Presidente de Southern Trust.

“Hacer la vida más fácil es la aspiración de cualquiera que trabaje en finanzas”

“Me encantaría decir que tenía claro para qué lugar iba, pero no fue así. Fue más una cuestión de puertas que se fueron abriendo y mucha constancia y trabajo”, dice Sigrid Tolaba al hablar de su carrera. Esta contadora hoy preside el fondo Southern Trust y que este año se convirtió en la primera mujer en presidir el Congreso Anual del Instituto Argentino de Ejecutivos de Finanzas (IAEF).

Con una sólida experiencia en el mundo financiero, la presidenta de la administradora de fondos comunes de inversión analiza la actualidad del sector y los desafíos para la inclusión.

Empezó a los 19 años trabajando como secretaria en una compañía médica y luego pasó a Contaduría hasta llegar a la gerencia de Administración. Hizo un MBA en la IAE Business School y pasó luego al sector financiero como gerente Comercial en el Banco Mildesa (hoy Patagonia), hasta que saltó al fondo Toronto Trust para ser presidenta y con ella logró posicionarse como uno de los fondos con mejor performance entre los mercados emergentes. En 2012, estuvo a cargo de su venta, y hace ocho años pasó a formar parte de Southern Trust, el brazo de asset management del grupo TPCG.

¿Cómo ve la actualidad y futuro del sector financiero? 

Es un driver estratégico en cualquier país. Entidades financieras capitalizadas, bien reguladas, eficientes y con buena administración de los riesgos resultan un factor central para el crecimiento. Como sabemos, debido a malas políticas económicas y un mal diseño de los incentivos regulatorios e impositivos, tanto el mercado de capitales como el sistema financiero local son muy pequeños. El sistema financiero es puramente transaccional y el mercado de capitales tiene pocas empresas cotizantes. El tamaño de nuestros inversores institucionales, la cobertura en seguros, las inversiones en fondos comunes de inversión, presentan un tamaño muy bajo en relación al PBI. Esta debilidad se ha profundizado en estos meses de pandemia pero, a su vez, al acelerar ciertas tendencias, en particular las vinculadas a las operaciones online y a los pagos y transacciones electrónicas, se presentó una extraordinaria oportunidad para saltear etapas e instrumentar soluciones ya vigentes en el resto del mundo. El enorme potencial del mercado de capitales argentino, al igual que otros sectores con futuro para desarrollarse, necesita una dirección clara, un entorno estable, institucionalidad, seguridad jurídica, otro marco impositivo y regulaciones modernas. En eso debemos poner nuestra concentración, esfuerzo y, sobre todo, creatividad.

¿Qué oportunidades está viendo? 

En el mundo de la pandemia, las tasas de interés reales son poco atractivas o negativas, lo que representa una gran oportunidad para el sector público, y para el sector privado de los países emergentes. Perú, Chile, Colombia, Uruguay y Paraguay han salido con emisiones durante el confinamiento con éxito y empresas de varios países pudieron colocar acciones y deuda a tasas muy bajas. La Argentina nece- sita trabajar en generar acuerdos políticos para definir cómo crecer como país para generar riqueza y disminuir la pobreza, para atender las nuevas demandas sociales y para incorporar trabajadores a una economía formal de calidad. Tenemos que superar la estanflación de los últimos 15 años y generar incentivos para que la nueva normalidad de la Argentina amplíe el universo de emprendimientos innovadores, productivos y rentables, como los que hoy ya son reconocidos en el mundo. En el sector financiero hay varias compañías que han hecho y siguen haciendo un trabajo increíble en términos de innovación, inclusión y generación de empleo, que es lo que el sector privado puede aportar.

¿Qué papel juega la tecnología en términos de inclusión?

En estos meses se popularizó la oferta y los pagos a través de billeteras electrónicas, con celulares, envíos de dinero, comercio electrónico, la compra de cryptoactivos, crowdfunding, lending, y las inversiones en fondos comunes de inversión en apps. La interoperabilidad en el uso de códigos QR, que pronto facilitará aún más la operatoria de comercios y clientes, forma parte de un ecosistema que está creciendo de manera exponencial, en base a cualquier indicador que tomemos: montos de ventas, cantidad de productos, cantidad de cuotapartistas. Es un camino incipiente pero esperanzador. Existen más de 10 millones de personas fuera del sistema financiero a quienes necesitamos intre corporar para mejorarles su calidad de vida con menores costos y mayor accesibilidad. Obviamente, sin eliminar las barreras que genera un sistema impositivo con base en lo transaccional, tanto a escala nacional, como provincial, este camino será más difícil de recorrer. Hoy, uno ya no se sorprende pero tal vez hace cuatro meses te sorprendía ir a un localcito de frutas y poder pagar con el teléfono. Y eso lo permitió que hubiera emprendedores que trabajaron mucho tiempo antes y que tenían la tecnología para hacerlo. Hacerle la vida más fácil a todo el mundo me parece que es la aspiración que cualquier persona que trabaje en finanzas.

¿Cómo es gestionar activos en este momento y cómo es el desafío profesional? 

Todos los que estamos liderando organizaciones estamos atravesando un momento de marcada incertidumbre enfrentando situaciones que no sabemos si serán transitorias o permanentes. Nosotros, como administradores de activos, estamos obligados a diseñar estrategias de cobertura con un análisis de riesgo-retorno muy difícil de ponderar. Al iniciarse el confinamiento, nos centramos en tener los fondos muy líquidos para atender las urgencias de nuestros clientes. Cambiaron, de pronto, la calidad de los créditos, las capacidades de pago de los deudores, los planes de crecimiento. Muchas industrias han resurgido y muchos otros sectores se verán dañados en forma permanente, por eso somos cautos y le ponemos mucho énfasis a medir esa relación riesgo rendimiento y adaptarlas al tipo de cliente.

El desafío personal se centra en coordinar los recursos para que el cliente reciba el servicio que espera y necesita, más allá del entorno que nos toque atravesar. Es allí donde todo el equipo pone su amor y su inteligencia. Mi brújula personal está sostenida por nuestros valores corporativos, una intensa búsqueda de estrategias de crecimiento y adaptaciones, sin olvidar la tarea más importante que es el desarrollo del equipo profesional que me acompaña y hace posible el camino. Eugenia Iglesias

9. Mercedes D’Alessandro

Directora de Economía, Igualdad y Género del Ministerio de Economía.

“Las mujeres que trabajan en sus casas son 15,9 por ciento del PBI argentino”

Estaba viviendo en Nueva York y trabajaba como consultora y docente. Viajes, clases, una vida sin grandes sobresaltos. Su libro Economía feminista: cómo construir una sociedad igualitaria (sin perder el glamour) seguía en los escaparates y eso le iba abriendo puertas. Hasta que un día sonó el teléfono. Era Martín Guzmán, que desde Buenos Aires le contaba que sería el ministro de Economía del nuevo gobierno y la convocaba a estar al frente de una nueva Dirección de Economía, Igualdad y Género.

Aceptó. Hoy, Mercedes D’Alessandro, doctora en Economía, junto a un pequeño equipo de colaboradoras, se encarga a fondo de la problemática de la igualdad de género desde una concepción económica. La funcionaria asumió el desafío de mejorar las condiciones de las mujeres en el mundo del trabajo y del hogar desde el Estado.

Por caso, uno de sus hallazgos más impactantes es haber cuantificado por primera vez en pesos el valor económico que representan las tareas domésticas y de cuidado en el PBI del país. Para sorpresa de muchos, son los trabajos que realizan las mujeres en sus hogares y los cuidados que dispensan a los integrantes de la familia (chicos, personas mayores), los que encabezan la lista de actividades que producen riqueza, más allá incluso de la industria y el comercio. 

“Como la economía no tiene en su lenguaje al trabajo doméstico no remunerado ni el uso del tiempo en las tareas de cuidado como parte de su esquema de la teoría del valor, lo que quisimos fue discutirle a la economía en su mismo lenguaje. ¿De qué manera? Le ponemos un precio a este tiempo de trabajo doméstico no remunerado. ¿Qué precio? El de las personas que realizan estas tareas cuando las terciarizamos”, explica la economista y hoy funcionaria.

De ese estudio se desprende que todo ese caudal de trabajo no remunerado representa el 15,9 por ciento del PBI, más que la industria, el comercio, la tecnología y la construcción. “Hay que debatirlo –dice D´Alessandro– si no parece que el Estado no tiene ni que mirarlo ni meterse. La distribución dentro del hogar recae sistemáticamente sobre las mujeres y constituye una segunda jornada laboral que, en promedio, suma más de seis horas diarias a cualquiera otra ocupación que tenga. Eso afecta hoy a las ejecutivas y profesionales que tienen menos tiempo para estudiar, formarse, capacitarse, ocupar puestos altos o simplemente disfrutar de su tiempo libre”.

D´Alessandro no es una improvisada en el tema. Durante años estudió temáticas relacionadas con la brecha salarial, el techo de cristal, el trabajo doméstico y las nuevas familias. Egresada como Economista en un momento especial del país –se licenció en 2001– su primer amor fue la academia: se doctoró de la Universidad de Buenos Aires unos años después (en 2013), especializándose en el estudio de la epistemología económica desde una perspectiva crítica. Fue, además, directora de la carrera de economía en la Universidad de General Sarmiento y ha sido docente e investigadora en la Universidad Nacional de General San Martín y la Universidad de Buenos Aires.

Y ahora, desde su lugar estatal, quiere transformar en política pública algunas de sus ideas relacionadas con la mujer y el mundo del trabajo. “Por ejemplo, me gustaría equiparar licencias de paternidad y maternidad. Las mujeres tienen tres meses y los varones dos días. Generalmente, son las multinacionales que tienen más espalda las que dan más días. Pero en la Argentina, más del 95 por ciento de la estructura empresarial son PyMEs. Se asume que las mujeres no pueden participar en determinados ambientes porque no van a poder con sus hijas e hijos. Para esto serviría la provisión de guarderías y la universalización de jardines con salas de tres y cuatro años como un ámbito que permitiese que se puedan manejar mucho mejor las rutinas de la oficina, las fábricas, las universidades?”, dice.

Parte del trabajo este año constó en determinar, dentro del presupuesto, qué partidas cerraban brechas de género para diagnosticar el problema y generar políticas económicas con perspectiva que puedan repararlos. “Planteamos, por ejemplo, que dentro de las obras públicas hay que considerar la infraestructura de cuidados, como jardines o lactarios. En el ministerio de Transporte sugerimos que haya carteles que alerten sobre el acoso callejero”, enumera.

En la Argentina, a pesar de que hay debates feministas en la esfera pública desde hace mucho, no todas las políticas están pensadas con perspectiva de género, lo que marca una agenda pendiente. “Estudié Economía en la UBA e hice también el doctorado ahí, pero jamás tuve una sola materia con perspectiva de género. ¿Cómo le puedo exigir a mis compañeros que sepan de género si nadie los formó? Una de las grandes tareas tenemos en el ministerio es mostrar herramientas para que las medidas y los modelos económicos consideren estos temas. El presupuesto 2021 es el primero en la historia del país que tiene como objetivo cerrar brechas de género”, explica.

En concreto, habrá políticas de género sobre 14 ministerios y organismos del Estado que incluyen la moratoria previsional o la Asignación Universal Por Hijo en el ámbito de Anses, que implican transferencias de ingresos relevantes para las mujeres y contribuyen a su autonomía económica. Más del 86 por ciento del gasto de la Anses tiene impacto en género. También hay iniciativas para mitigar las dificultades de las mujeres en el acceso a la vivienda, ya que uno de los grandes problemas de las mujeres solteras con hijos es que nunca tienen los requisitos necesarios para sacar un crédito. Un 20 por ciento del Procrear, que se hace por sorteo, estará destinado a mujeres cabeza de familia.

Cómoda en Nueva York, donde trabajaba como consultora y docente y tenía como hobbies la fotografía y ser DJ, D´Alessandro confiesa que no se arrepiente de haberse mudado, incluso con los problemas económicos adicionales por la pandemia. “Me parecía importante venir a hacerlo. No soy la única que lo puede hacer, obviamente, pero es algo que me gusta. Mientras estuve en Economía Femini(s)ta lo único que hice fue reclamar al Estado que creara un espacio como el que hoy tengo a cargo. Cuando me lo propusieron, la verdad es no podía mirar para el costado”, remata.  Gabriela Navarra

Licenciada en Economía, Universidad de Buenos Aires, UBA (2001). Fue directora de la carrera de Economía en la Universidad de General Sarmiento y docente e investigadora en la Universidad Nacional de San Martín y en la UBA. Es cofundadora del medio digital Economía Femini(s)ta, reconocido en 2016 con el premio Lola Mora por el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. Es Directoria de la Dirección Nacional de Economía, Igualdad y Género desde diciembre de 2019.

10. Bárbara Guerezta

Economista Senior de Arriazu Macroanalistas

“La discusión en la Argentina se vuelve básica porque ponemos ideología donde no la hay"

Bárbara Guerezta decidió que quería ser economista para entender cómo funcionan los países. Esa elección la hizo post crisis de 2001, cuando veía cómo los padres de sus compañeros del colegio perdían el trabajo o las imágenes de los saqueos por televisión. Hizo la licenciatura en Economía en la Universidad Católica Argentina, y también le tocó ver en esa época cómo se intervenía el Indec y el valor de la información y los datos. Quería entender mejor, entonces continuó con una maestría en Econometría en la Universidad Di Tella y siguió perfeccionándose luego con cursos sobre datos y hasta llegó a las aulas de Harvard.

Hoy es la encargada del desarrollo del área de Analytics del Estudio Arriazu, una de las consultoras más reconocidas de la City local, e integra la camada de jóvenes economistas mujeres que van ganando cada vez más espacio en la profesión. Ingresó al estudio cuando todavía estaba cursando su licenciatura, gracias a la recomendación de uno de sus profesores como economista junior.

Para definir su pensamiento cita a un colega y dice: “Soy de la escuela que reconoce la restricción presupuestaria”. Porque, según la economista de 32 años, se trata de analizar la coyuntura macroeconómica desde un enfoque de flujos de fondos para ser consistente: “Hay distintos momentos en los cuales es conveniente implementar una política u otra pero siempre respetando la restricción presupuestaria que no es otra cosa más que gastar lo que tengo”.

Gastar solo lo que tengo parecería algo muy básico, pero a veces en la Argentina no es tan fácil, ¿cierto? 

Claro, es que a veces en la Argentina falla la discusión básica. Podemos discutir un montón de cosas, pero hay algo en lo que no se puede discutir: el sector público a largo plazo tiene que tener superávit fiscal. Uno podría decir hasta déficit, pero como en la Argentina el crédito que tenías ya lo perdiste hace rato, tenés que tener equilibrio fiscal. Eso no se debería discutir. Después podemos discutir cuáles son tus prioridades de gasto, cuál es tu esquema tributario y, a partir de ahí, se define para dónde querés ir. Pero lo que no se puede discutir es que el sector público tiene que estar equilibrado, esa es la única manera de matar la inflación a largo plazo. A veces siento que la discusión en la Argentina se vuelve básica porque ponemos ideología donde no la hay. 

Además, se da el curioso caso de que en el país todos saben de economía y opinan? 

Todos somos directores técnicos. Y la pandemia es un ejemplo claro. No se gestiona con intuición. Se gestiona con un equipo interdisciplinario de médicos, matemáticos, economistas, infectólogos, politólogos, educadores, porque la interrelación de las disciplinas era la que va a permitir un enfoque general. Con la intuición sesgada a partir de mi formación pierdo la visión de otro. En el caso particular de la Argentina, no haber incluido dentro del equipo economistas que sí tuvieran un sesgo de análisis y equilibrio general fue un problema porque terminamos participando en una falsa dicotomía entre salud y economía. Lo que termina mostrando el caso argentino es que la cuarentena es muy útil para ganar tiempo, pero que si es la única medida lo que hace es empujar los casos para adelante. Si no aprovechás ese tiempo para cortar la cadena de contagios con testeos masivos, terminás con una cuarentena muy larga, con una economía más deprimida y posiblemente con resultados sanitarios que son mejores que los que hubieras tenido si no hubieras implementado ninguna cuarentena, pero peores que los de una cuarentena inteligente. Al final del día la intuición no siempre es buena.

¿Piensa que es inevitable una devaluación este año? 

Nuestra estimación es que por la cuarentena, dependiendo del país, la caída de la producción instantánea es de entre 20 y 30 por ciento. Tenés esa implosión económica y, al mismo tiempo, tenés que evitar el colapso social, entonces el gasto público tiene que subir. La pregunta es cómo la financias, y ahí es donde la historia te condena. Los países que tuvieron una historia más ordenada pudieron recurrir a emisiones de deuda. La Argentina no tiene ni reservas ni capacidad de endeudarse y no tiene moneda, tuvo que salir a imprimir, y en lo que va del año imprimió 6,5 por ciento del PBI y posiblemente termine con un déficit en torno al 7 por ciento. Va a ser uno de los más altos desde el Rodrigazo.

Hoy, vemos que lo que hay es una crisis de confianza profunda porque la gente se quiere ir al dólar con el stock de pesos que fue acumulando durante todo este tiempo. Te vas al paralelo porque tenés un cepo, entonces la brecha se va arriba de 100 por ciento y la premisa básica es que la devaluación es inevitable. El punto de partida de este gobierno era un sector público con un déficit muy chico (menos de medio punto del PBI) y más reservas de las que había en 2015, que combinado con la cuarentena permitieron la emisión sin una explosión inflacionaria. Ahora ya estamos en octubre y cae la demanda de pesos. Nosotros no somos partidarios de las devaluaciones que ajustan todo: si devaluas, la pobreza va a ser todavía más grande. Creo que están a tiempo de evitar la devaluación. Hoy, la situación de reservas no es tan dramática como en el 2015, se puede evitar una catástrofe. Pero para eso se necesitan varias condiciones: revertir la desconfianza, que todos estén alineados políticamente a favor de la propiedad privada, a favor de las inversiones y aflojar con el discurso en contra del inversor. Segundo, volver a recuperar un discurso pro austeridad y convencer a la gente de que todo lo que se emitió este año es extraordinario y que vamos a volver al equilibrio fiscal. Y tercero, pedir plata, que para conseguirla necesitás de los otros dos entonces se activa un círculo virtuoso. 

Más atrás en el tiempo, ¿cuáles piensa son las razones del deterioro constante de la economía argentina? 

Durante muchos años gastamos por encima de nuestras posibilidades y por encima de nuestros ingresos, algo que no podés hacer en ningún ámbito. Cuando vos te transformas en un gastador serial, tenés dos maneras de financiar ese gasto: con deuda o con emisión. Si te vas a endeudar tenés que mostrar que tenés la capacidad de repagar y para eso tenemos que generar la capacidad de repago, no se puede tener déficit permanente y financiarlo permanentemente con deuda. Ahí caes en los defaults y la Argentina tiene una larga historia del default. El hecho de que tengas inflación es lo que hace que la gente reemplace tu moneda por otra más confiable y la Argentina eligió al dólar. La inflación no es simplemente un número más alto al que tenemos que ganar cuando negociamos paritarias, la inflación te destruye todo el funcionamiento de un país. En el fondo, lo que hay que cambiar es esa creencia de que vamos a salir adelante gastando. No, se sale adelante ahorrando, invirtiendo y no gastando más de lo que tenemos. Es un camino largo pero en algún momento hay que arrancarlo. 

¿Qué otros factores de los que no están en agenda son importantes para volver a crecer? 

Hay algunos sectores en los que la Argentina tiene una ventaja comparativa. El campo es el más obvio, pero también están los sectores energéticos, de desarrollo de software o incluso el turismo, que son competitivos aun bajo la idio sincrasia argentina. Obviamente, cuando uno exporta también exporta el costo argentino, que es alto. Una estructura impositiva que premie la inversión en lugar de castigarla sería más amigable al crecimiento que es un esquema como el que tenemos actualmente. El sector privado cuando es productivo invierte y eso mejora la productividad. Y, por supuesto, para que los salarios sean altos se necesita hacer inversiones en productividad. Al final del día, no es quién se lleva un pedazo más grande de la torta, es cómo hacemos para hacer crecer la torta. Para eso, repito, el único camino es incentivar y aumentar la inversión. Definitivamente un esquema tributario alineado con la inversión va a permitir mejoras en productividad que van a ser las que permitan aumentos de salarios. De otra manera, vamos a terminar siempre en un ciclo en el que hacemos aumentos de salarios por encima de la productividad hasta que en algún momento es insostenible, lastimamos la producción y terminamos licuando los salarios devaluando. Un escenario repetido. 

¿Por qué pareciera que fallan todos los pronósticos? 

El problema de la Argentina es que ha tenido tantas crisis que al final del día parecería que los pronósticos más tremendistas son los que terminan teniendo la razón y creo que no. Es difícil proyectar porque el país va cambiando de plan permanente. Es difícil pronosticar porque es difícil pronosticar la volatilidad. La Argentina es un país volátil. Lamentablemente, es volátil alrededor de una tendencia mala, porque desde hace 70 años que el país está metido en una tendencia de debacle económica en la que puede crecer más o menos pero siempre alrededor de una tendencia que es mala y pronostica la volatilidad. Todas las crisis argentinas son iguales: terminás devaluando cuando te endeudaste de más o emitiste de más y tenés que salir a ajustarte justo cuando la economía también está cayendo. Al final el relato termina siendo siempre el mismo, pero el timing obviamente depende de toda la creatividad que tengan para financiar los auges. Eugenia Iglesias

Licenciada en Economía de la Universidad Católica Argentina, con una maestría en Econometría de la Di Tella, un posgrado en Business Intelligence y Data Mining de la UTN y una certificación de Harvard, Guerezta ingresó al estudio Arriazu en 2009 como economista junior y ahora desarrolla el área de Analytics. También fue profesora en la UCA y da clases actualmente en Di Tella.

11. Nur Malek Pascha

CEO & founder de EnvíoPack.

“Escalar un negocio se vuelve muy complejo a nivel local”

A lo largo de todo 2019, los números habían sido buenos: casi 830.000 personas compraron por primera vez a través del e-commerce en la Argentina, totalizando unos 18,7 millones de e-shoppers, de acuerdo a datos de la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE). Pero este año, Aislamiento Social Preventivo Obligatorio mediante, las cifras se dispararon. Durante los primeros seis meses de 2020, las ventas a través de la web generaron $ 314.602 millones, una suba de 106 por ciento frente al mismo período del año anterior y un incremento en tráfico del 14 por ciento. “En mayo, en plena cuarentena, era como si hubieran transcurrido tres años en tres semanas, debido a que tanto los usuarios como las empresas aceleraron sus procesos de adopción y desarrollo de los canales digitales”, analiza Nur Malek Pascha, CEO y cofundadora de EnvíoPack, una plataforma que ofrece soluciones logísticas para e-commerce y que espera facturar unos $ 700 millones a fin de año.

Con este marco de fondo, el negocio de la logística caminó de la mano. “Por citar un ejemplo, uno de los principales jugadores duplicó el volumen de entregas. En mayo, esa compañía llegó a procesar 2 millones de paquetes, mientras que, antes del aislamiento, el promedio era de 100.000”, agrega, al frente de la compañía fundada en 2016 que emplea a 50 personas. Con operaciones en Chile y 500 clientes entre la Argentina y el país trasandino, EnvíoPack creció desde abril más del 500 por ciento en el país, destinó $ 3 millones para el relanzamiento de la marca y analiza su desembarco en México para el primer semestre de 2021.

En el universo online, Malek Pascha se mueve como pez en el agua. Desde que terminó la licenciatura de Estudios Internacionales en la UTDT, entendió hacia dónde se iban reconfigurando los hábitos de los consumidores. En 2010, abrió Groupon en la Argentina y Uruguay, y fue también COO de Avenida.com. Hasta que identificó una oportunidad.

“Faltaban herramientas tecnológicas para que las empresas dedicadas al e-commerce pudieran escalar sus operaciones y hacerlas más eficientes. Hoy construimos una supply chain digital, que abarca distintos servicios logísticos, desde fulfillment hasta última milla, y trabajamos con todo tipo de clientes, desde grandes a medianos retailers y pequeñas tiendas”, comparte.

En el camino por emprender, se asoció con Daniel Battistelli, un ingeniero en Sistemas que lideró su propia software factory durante 10 años, y con Horacio Esteves, de Deluxebuys. Juntos invirtieron US$ 100.000 y así empezaron a darle forma a este emprendimiento.

¿Cómo ve las políticas económicas en relación a los emprendedores? 

Creo que no son favorables. No hay una dirección clara y la inestabilidad del país repercute en el desarrollo del sector emprendedor. Para quienes desarrollan productos, la inflación y la imposibilidad de importar algún insumo, por ejemplo, impacta en su desarrollo (además que no hay ningún mecanismo para exportar). Para quienes desarrollan servicios y/o quieren exportarlos, hasta tanto no tener una política cambiaria estable, es complejo desarrollar un negocio viable.

¿Qué análisis hace sobre el ecosistema emprendedor en la Argentina?  

El ecosistema emprendedor argentino está repleto de talento. Lamentablemente, el estar inmersos en las vicisitudes del contexto socioeconómico repercute en el foco y en el desarrollo de los negocios, ya que es imposible aislarse del día a día para concentrarse en generar nuevas ideas y negocios. Escalar se vuelve muy complejo a nivel local. Las empresas de tecnología tienen la oportunidad de poder regionalizarse, pero se necesita financiamiento que, en general, hay que buscar afuera.

¿Cuáles son los factores que limitan el emprendedorismo de mujeres en la Argentina? ¿Cómo impulsarlo? 

Hay menos mujeres emprendedoras que hombres. Eso, sumado a que hay barreras para conseguir financiamiento y al contexto que mencionábamos recién. Se debería impulsar a que más mujeres decidan emprender. Hoy hay más emprendedoras que hace 10 años. Se ganó terreno y exposición, pero aún faltan emprendimientos de alto impacto.

¿Qué le aconsejaría a jóvenes que quieren emprender?

Que confíen si es que creen que tienen una buena idea; que se tomen el trabajo de validarla; que tengan paciencia porque el camino es arduo, pero es muy gratificante. Y que recuerden que una buena idea es solo una idea, pero la ejecución es todo. Laura Mafud

Nur Malek Pascha cursó el programa Expert in Integrated Logistics Management (UTN) y cuenta con una licenciatura en Estudios Internacionales (UTDT). Previo a cofundar EnvíoPack, en 2016, fue COO en Avenida.com, gerente de Operaciones para Groupon Cono Sur, Customer Experience Manager para Groupon América latina e International Sales Manager en Livra.com. 

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