En los medios

Apertura revista
16/01/20

Los valores quedan

Andrés Hatum, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella y especialista en Management, opinó para la Revista Apertura sobre los desafíos de mantener el espíritu del fundador mientras las empresas evolucionan. "Si los valores son positivos, proactivos y anticipatorios, la empresa no tendría por qué fracasar", consideró.

Por Florencia Borrilli

Existen opiniones diversas acerca de la importancia de los valores fundadores para el éxito de una compañía.

Los contextos inciden en estas maneras de analizar el tema, ya que no sería lo mismo el internacional, más estable a nivel económico, que el local, que suele ser cambiante, y sobre el cual los valores funcionarían como lo único estable con lo que cuentan las empresas para sobrevivir a los cambios. Al menos, así lo asegura Andrés Hatum, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella y especialista en Management. Una cuestión es segura: los valores moldean la identidad de las organizaciones. Y de esta manera funcionan como un ancla ante los cambios de estrategia, nuevos productos y procesos a los cuales deben adaptarse.

Un claro ejemplo es el dinamismo que presentan ciertos sectores como IT, tecnología e inteligencia artificial, cuyos avances tecnológicos suceden cada vez más rápidos. "Si los valores son positivos, proactivos y anticipatorios -explica Hatum-, la empresa no tendría por qué fracasar".

Las bases deben ser sólidas y, como aseguran los investigadores de la Universidad de Stanford James C. Collins y Jerry I. Porras en su libro Empresas que perduran, deben existir programas de educación interna en valores de la organización porque son los que aseguran que se mantenga el culto a la ideología.

Y esto es lo que logran las empresas visionarias a las cuales ellos dedicaron gran parte de sus estudios, aquellas que saben qué cambiar o qué preservar para mantenerse actualizadas.

Este tema también fue estudiado y chequeado por Bain & Company. A partir del índice Standard & Poor's 500, la consultora analizó de 1990 hasta 2014 cuáles de esas compañías estadounidenses mantuvieron los elementos fundadores, y el resultado fue que quienes lo hicieron alcanzaron un desempeño 3,1 veces mayor que el promedio. En este estudio también se descubrió que las empresas que demostraron el más alto desempeño exhiben los atributos de la mentalidad del fundador entre cuatro y cinco veces más que las de peor desempeño, y así lo señalan en el libro La mentalidad del fundador, cómo superar las crisis de crecimiento previsibles, de Chris Zook & James Alien, socios de Bain & Company.

Según Hatum, un ejemplo útil de la escena internacional es el de Southwest Airlines en Estados Unidos, que luego de la muerte de su fundador, Herbert.

D. Kelleher, sigue transmitiendo su historia para que los valores permanezcan vivos. En el contexto local, algunos ejemplos serían los de compañías como Arcor y AGD (Aceitera General Deheza), que transitan varias generaciones y sus valores se siguen sosteniendo, y MercadoLibre, que estaría sentando las bases de un paradigma a futuro, enumeran en Bain.

"Hay pocas compañías que tienen una visión realmente fuerte, que saben lo que hacen, que tienen un horizonte enorme de crecimiento", explica Federico Eisner, socio director de la consultora en el nivel local. El mejor Net Promoter Score (una herramienta que propone medir la lealtad de los clientes de una empresa basándose en las recomendaciones) de Bain, en el país, lo tienen MercadoLibre y Mercado Pago.

Así, según el índice, el 65 por ciento de las personas recomienda MercadoLibre y solo un 6 por ciento son detractores.

Pero así como algunas empresas se anclan y alcanzan el éxito, otras no logran adaptarse y fracasan. Esto le sucedió a la marca Polaroid en una transición en la cual los nuevos directivos se aferraron a la idea de la fotografía instantánea cuando ya habían nacido las primeras cámaras digitales de la mano de Kodak y Sony, quienes anticipaban su progreso sin vuelta atrás. Si bien los valores de base permanecen, las estrategias cambian todo el tiempo porque el mundo exige readecuarse, y para eso hay que estar atento a las necesidades y el ritmo de la competencia.

Según el especialista en ExitPlanning Gustavo Schutt, es "importantísimo" que los valores fundantes se mantengan y respeten, ya que sobre ellos se arma la visión y se estructura la empresa, así como qué está permitido y qué no. Todo eso va conformando a los equipos de trabajo, e incluso alcanza a los procesos y sistemas de la empresa.

Aunque Schutt indica que también hay nuevos valores que pueden ir incorporándose. En definitiva, según concuerdan los expertos, "los valores se viven" y, según Schutt, las personas van incorporando hábitos desde que ingresan en una organización.

A medida que las empresas crecen y deciden expandirse -ganando en escala y eficiencia-, el fundador no puede estar presente en todos lados y, poco a poco, se va perdiendo su mentalidad.

Eisner explica que, según el estudio que realizó Bain, los elementos que se pierden son la insurgencia, la obsesión por la línea de frente y la actitud de dueño, y asegura que solo una de cada 10 empresas crece de manera sostenida, como el caso de MercadoLibre que aún corre con la ventaja de contar con la presencia del fundador.

Otro caso es el de Natura que, luego de presenciar un crecimiento sostenido, impulsó a sus fundadores a salir de la operación y armar un Comité de Cultura para sostener, valga la redundancia, la cultura de la organización. Un claro ejemplo de cómo, mientras ellos viven, pueden seguir transmitiendo sus valores. A la hora de definir la identidad de una organización, suele ser común la práctica de una declaración de principios basada en los valores que se viven internamente. "Si se viven es importante tenerlos escritos. La inconsistencia sería tenerlos definidos, pero no vivirlos", explica Guillermo Perkins, profesor del IAE Business School y especialista en empresas familiares.

Un punto fundamental para mantener vigentes los valores es que se transformen en una cultura sistémica dentro de la organización, lo que trae aparejada cierta obsesión por mejorar y aprender qué tiene que estar presente de manera constante. Cuando los integrantes de una empresa se sientan a analizar métricas, leer comentarios y se obsesionan por los datos y los servicios, exceden al rol del fundador. "Si se vuelven sistémicos, son parte de la cultura y de la gente a lo largo de toda la organización", aclara Eisner, quien comenta que en Bain, con 47 años en el mercado y a pesar de que el mundo y sus consumidores cambiaron, la misión sigue siendo la misma: generar mayor impacto para sus clientes.

"Me atrevería a decir que los valores y la misión no cambian, es como pensar en la Constitución de un país", agrega. Y comenta el caso de Walmart, que mantiene sus valores, pero adapta sus estrategias porque la tecnología la obliga a competir con los Amazon, a aprender a mejorar datos y a pensar qué marcas ofrecer en sus tiendas.

Justamente Amazon es otro ejemplo, porque comenzó con la venta de libros y hoy vende todo tipo de productos.

Constantemente está adaptándose, pero hay algo que en todos sus aspectos no es negociable: obsesionarse con el cliente. Según Perkins, en un estudio que realizó en empresas de la Argentina, Uruguay y Paraguay con más de 100 años en la región, encontró algunos valores en común que se mantuvieron en el tiempo: la pasión por el sector industrial, los esfuerzos que las familias están dispuestas a enfrentar para trascender generaciones, el valor del personal dentro de la organización y el cuidado de la calidad. "Muchos valores los infunde la primera generación en un proceso de mostrarlos y contagiarlos", aclara Perkins.

Sobrevivir o fracasar Un elemento clave es que los fundadores se aseguren de que habrá continuidad, de mantener el espíritu y los valores, y de contar con candidatos para cuando llegue el momento de la sucesión.

"Muchas empresas fracasan en la transición", explica Hatum. Las empresas familiares propician dos momentos críticos: la profesionalización y la sucesión -ahí es donde aparece el Protocolo de Familia que determina si esta ingresará o no. Otras deciden profesionalizarse y que la familia no participe. Y en los casos en los que la empresa accionista es no familiar, es preciso contar con Acuerdos de Accionistas.
Ambos se construyen sobre los valores de la empresa. "Cuando surgen crisis por diferencias de opiniones profundas, pueden resolverse si se cuenta con esos elementos", detalla Schutt.

Otra cuestión clave es el crecimiento que, según Bain & Company, es el que aporta cierta complejidad a las organizaciones.

En los '90, Nokia llegó a liderar el mercado de los celulares y de a poco introducía elementos característicos de los smartphones de la próxima generación. Sin embargo, no supo capitalizar su enorme crecimiento y Apple, Samsung y Google acapararon el mercado en poco tiempo. Según el libro La mentalidad del fundador, es un ejemplo perfecto de complejidad interna derivado del crecimiento.

No hay dudas de que los momentos de transiciones y sucesiones en las compañías implican cierta complejidad pero, como señala Perkins, "el gran decreto de las empresas familiares es lograr consenso para que no haya ruptura, y es una magia que las familias logran". También explica que las compañías trabajan con la dimensión de la eficacia para cumplir objetivos, con eficiencia para ser excelentes profesionales y con unidad para defender los valores, y que, si estas tres no se alinean, es difícil ser exitoso. Ciertas organizaciones suelen confundir "ser dueño" con "tener la capacidád de llevar adelante una empresa". Y esto resulta engañoso porque las organizaciones tienen el poder de autoelegirse. "El asunto es si son capaces de concretar esta misión", aclara Perkins, y enfatiza que los problemas que sufren las empresas se originan en fallas de la capacidad más que en temas de intencionalidad.
Un ejemplo podría ser el de La Cachuera, una empresa argentina de yerba mate que transita la cuarta generación.

"Entendemos que los valores son los que nos distinguen: la honestidad, el valor de la palabra dada, el compromiso con nuestra gente, el esfuerzo y la capacidad de superación", cuenta Victoria Szychowski, su presidenta, y agrega que no pretenden cambiarlos ya que son el ADN de la empresa y les sirven como guía e inspiración. Estos valores son el norte que marca el pulso de la compañía, así como su permanencia y su futuro, además de ser valorados y re- conocidos por sus empleados, proveedores, clientes y por quienes atienden las finanzas. "La manera más efectiva de transmitirlos es actuar en consecuencia con lo que decimos", detalla.

La fecha fundacional que tomó la compañía fue el año en que llegó a la ciudad de Apóstoles la primera oleada inmigratoria de Europa, en 1897. En ese grupo figuraban Julián Szychowski y Carolina Padanowski (bisabuelos) con sus tres hijos. "Desde entonces, el esfuerzo de superación en una tierra inhóspita fue el pan de cada día. Los resultados vinieron décadas después y cada generación aportó lo suyo", cuenta.

Y agrega que, si bien toda transición conlleva sus particularidades, son momentos de grandes desafíos en los que, más que nunca, hay que volver a las bases y valores fundacionales. Hoy atraviesan la última etapa de un proceso que inició hace tres años de la mano de profesionales de la Universidad Austral y que cuenta con la decisión y el compromiso de la dirección. También están elaborando un Protocolo de Familia y un Acuerdo de Accionarios.

Cuando se habla de la mente del fundador, no se refiere solo al liderazgo de una persona, sino a la manera en que los valores fundantes le dan vida a toda la organización para que pueda permanecer en el tiempo, más allá de todo acontecimiento posible. Será cuestión de tenerlo en cuenta desde el minuto cero si se busca que un negocio prospere.