El año 2018 y también este 2019 no fueron buenos años para los trabajadores en general y para los asalariados registrados del sector privado en particular. Según los datos de Sistema Integrado Previsional Argentino (SIPA) difundidos esta semana por el Ministerio de Producción y Trabajo, a septiembre de este año hay 6.043.000 trabajadores bajo esta modalidad, 138.700 menos que en el mismo mes de 2018 y 178.000 menos que en septiembre de 2017.

La remuneración promedio real estimada, según el informe, se redujo un 3,3% interanual. En septiembre de 2019 la caída real estimada de la remuneración mediana de los últimos 12 meses (sin los extremos que desvirtúan el cálculo) fue de 8,9%.

Con respecto a los empleados jerarquizados, la última encuesta de Willis Towers Watson correspondiente a noviembre de este año para personal fuera de convenio da cuenta de un aumento salarial de 47,5% ya aprobado para 2019. La inflación que habían considerado las empresas era de 48,3% , por lo que estaba presente la voluntad de recomponer los salarios algunos puntos, pero... la inflación finalmente será del 56% según estiman los analistas y, otra vez, hay pérdida de poder adquisitivo para quienes trabajan en relación de dependencia.

Por supuesto que los aumentos dependen de los sectores: el de alta tecnología lidera la suba salarial con un 51,6%, seguido por la industria automotriz, con 50,8% y por el sector servicios, con 49,7%. En el otro extremo están la construcción, con solo 39,6% de suba, retail, que otorgó hasta ahora 41,2% y prestadoras médicas, con 42,1%, entre otras.

Ante este panorama, el 42% de las empresas planea, según Willis Towers Watson, dar un nuevo incremento en diciembre y el 38%, uno en enero, aunque es difícil que se le gane a la inflación. Para 2020, después de un año crítico de estanflación, las compañías proyectan una inflación promedio del 39,8%, pero tienen un presupuesto salarial del 38,6%, lejos de la ansiada recomposición.

En este contexto, cobra importancia cuál es la cultura de la empresa y con qué colaboradores cuenta: si son golondrina o se irán física o emocionalmente del trabajo, o si están realmente consubstanciados con el propósito de la compañía, si ven una crisis como transitoria y si están dispuestos a trabajar fuera de reglamento para salir adelante.

"Cuando un colaborador tiene un contrato emocional con la empresa, desea que a la compañía le vaya bien y está dispuesto a arremangarse para lograrlo", explica Cecilia Hugony, gerente regional de Estrategia de Cliente en Despegar y profesora del programa ejecutivo de la UADE.

Esto, según la terminología actual, se denomina engagement. Es algo difícil de obtener por parte de los empleados, pero cuando se logra, vale oro. "Cuando sentís que tu trabajo hace la diferencia, que no da lo mismo que estés o no estés, que sos relevante y una pieza fundamental para que la compañía cumpla con su propósito, el engagement se hace presente", dice Hugony.

El profesor de MBA de la universidad Di Tella y profesor invitado de Esade, Marcos Cristal, se refiere a la génesis del contrato emocional, lejos de su significado actual: "Hace más de dos siglos se iniciaba la revolución industrial. El contrato emocional de esa etapa se basaba en el miedo a perder el trabajo que sufría la mayoría de los empleados. Se les pedía que "hicieran lo que se les decía que tenían que hacer" sin pensar, para no distraerse. Difícil imaginar algo mas inhumano que pedirle a la gente que no piense, que haga. Para que la gente no pensara, la emoción del ?miedo' era más que suficiente", explica. "Eran tareas relativamente simples y repetitivas, como en la película Tiempos Modernos de Carlitos Chaplin", agrega.

Autor de Inteligencia lúdica, potenciar la innovación y la cooperación para crear organizaciones más ágiles, con prólogo de David Ulrich, el gurú de Recursos Humanos y fundador de Business Skills, aclara que "en las últimas décadas los cambios y la complejidad del mundo de los negocios requiere como nunca que la gente piense antes de hacer, que piense nuevas maneras de hacer. El contrato emocional para que la gente quiera pensar y aportar su creatividad ya no puede basarse en el miedo. Lo que se requiere es un tipo de emocionalidad radicalmente diferente: la confianza".

Cuando habla de confianza se refiere a que la empresa está segura de que "sus colaboradores dan todo de sí mismos, aportando nuevas ideas, un trato impecable a cada cliente, a sus colegas, etcétera. La confianza de los colaboradores en que la empresa reconoce y valora a sus empleados agrega valor genuino a sus clientes, contribuye a la comunidad y cuida el medio ambiente. Este vínculo de confianza se construye en el tiempo y toma años consolidarlo".

Hugony hace referencia también a algunos beneficios que están de moda, como el viernes flexible o las frutas que proveen las compañías, entre otras acciones focalizadas muchas veces en los millennials: "Eso no funciona para mí cuando se trata de generar compromiso. Se puede estar en una pocilga, pero lo que hace que se tenga un nivel alto de engagement es cuando sentís que no sos uno mas. Toda esta magia se rompe en el momento en que entra la desconfiaza. Esto sucede cuando los líderes no alinean su discurso con lo que realmente hacen. Por ejemplo, cuando dicen que la formación es importante pero no hay capacitación durante dos años".

Según Cristal, "el vínculo de confianza se construye en el tiempo y toma años consolidarlo, pero puede quebrarse en minutos si la compañía no cumple con sus promesas a los clientes, a los colaboradores, a la comunidad. Son numerosos los casos de empresas que han quebrado este compromiso, perdiendo valor y posicionamiento. Cuidar el contrato emocional es caro. Descuidarlo es varias veces más caro".

Un artículo del Harvard Business Review firmado por David DeSteno, autor de El éxito emocional: el poder de la gratitud, la compasión y el orgullo, hace referencia al rol del líder para sacar lo mejor de cada uno como clave para que el contrato emocional se mantenga vigente. El éxito está ligado al interés que tiene el líder por los integrantes de su equipo, por su compasión (un término que significa "padecer con") y orgullo por lo que hace y hacen.

"El líder tiene que entender que su trabajo es hacer que su equipo crezca y brille. Cuando algo sale mal, recibe las balas y cuando algo sale bien pone al equipo en primer plano", cierra Hugony.