Verde, musculoso y furioso. El Increíble Hulk es ese ser en el que se transforma el doctor Bruce Banner tras haber estado expuesto a la radiación de rayos gamma. La historia trasciende los cómics y el cine y muchas veces llega a la vida real. No porque todos los dueños de las empresas familiares puedan relacionarse con el héroe de Marvel, sino porque hay varios tipos de “personajes” que se pueden reconocer en la figura del dueño que, en general, tienen un punto en común: a todos les cuesta dar lugar a las nuevas generaciones.

Andrés Hatum, PhD de la Universidad de Warwick (UK) y profesor de Management y Organización de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella, se subió al escenario de la tercera edición de Family Business disfrazado de Hulk y mostró cuáles son los perfiles más tradicionales con los que se puede identificar a los dueños de empresas familiares.



“Las estadísticas dicen que a medida que pasan las generaciones la empresa empieza a diluirse o desaparecer. Se dice que son padres ricos, hijos pobres y nietos fundidos. Eso es lo que no hay que hacer”, dijo, y contó que en realidad es el fundador “el que hace todo”, y en ese todo está la contratación de talentos, punto al que definió como uno de los más importantes, en el que “se define todo”.

Al momento de calificar a los dueños de empresas familiares, en primer lugar habló de “el Rey”, al que la Universidad de Harvard define como la persona que quiere controlar todo. “Le encanta el control y, si sale de control, se convierte en un Hulk”, afirmó Hatum. En segundo lugar, mencionó el perfil del “millonario”, al que describió como el que decide que la empresa puede crecer mucho y no quiere relegar lugares en el mercado.

En tercer lugar se destaca “el pulpo negro”: “Se trata del dueño insufrible para sus hijos. Son los que complican la vida familiar de sus hijos, porque no saben darle lugar, y empiezan a generar momentos críticos como la profesionalización y la sucesión”, explicó, y dijo que ambos procesos son difíciles para el dueño, porque “cuando tenés un bebé, no lo querés soltar”. Y destacó: “Tiene que ver también el propio estilo personal del dueño frente al futuro. Pero el fundador está muy solo en la decisión y esa decisión es particular. Juega mucho el ‘qué me vas a decir vos si yo hice todo’”, destacó.

Dadas las descripciones, Hatum llamó a los presentes a evitar una guerra entre hijos y profesionales. “Los profesionales se frustran mucho porque la posibilidad de seguir creciendo dentro de una empresa familiar muchas veces la tapa la propia familia”, sostuvo, y aclaró que, a pesar de que el protocolo es una de las herramientas más utilizadas, su implementación depende del acuerdo familiar que haya detrás. A los hijos, el académico les recomendó primero hacer su carrera fuera de la empresa familiar al menos durante cinco años. “Hagan su carrera afuera y, después, vuelvan con experiencia y que los llamen. Cuando los llaman, pueden negociar mejor la incorporación”, aconsejó.

¿De qué depende que una empresa se profesionalice? Hatum dijo que en este punto juegan distintas variables. La primera y fundamental es el contexto. “Cuando el contexto es más estable, probablemente la empresa familiar vaya a la profesionalización. En contextos complicados el dueño tiende a agarrar el poder y decir ‘no soy rey, soy emperador’”, subrayó el especialista.

La segunda variable es la complejidad del negocio que deviene del crecimiento de la operación. En tercer lugar, el dinero. “Si sale muy caro profesionalizar, el dueño no va a dar ese paso”, aclaró. En cuarto lugar habló del tiempo y, como quinto ítem, del estilo de gestión. “Si le sacás la empresa familiar a ese dueño y se queda sin nada, es muy difícil. Una vez una persona que trabaja en una de estas firmas me dijo ‘tenemos una solución para papá, lo vamos a promocionar, vamos a armar un board’”, concluyó.

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