No tuvo mucha prensa en la Argentina, pero en el mes de enero de este año falleció Herb Kelleher, el fundador de Southwest Airlines, la aerolínea low cost más famosa de los Estados Unidos, y la más rentable con ganancias ininterrumpidas en los últimos 45 años.

Hoy todo el mundo habla de aerolíneas low cost que están permitiendo, en particular en nuestro país, que mucha gente acceda a viajar fuera de su provincia por primera vez en su vida. "Southwest cumplió dos pasos históricos: cambió para siempre el curso de la industria aerocomercial y, en paralelo, construyó un modelo de negocios imbatible. Es la cuarta aerolínea más grande de los Estados Unidos y nunca necesitó del Chapter 11 (pedido de quiebra) algo que las otras grandes aerolíneas sí necesitaron", afirma Franco Rinaldi, consultor aerocomercial y politólogo.

Cuando Southwest pidió volar por primera vez a tres ciudades, la competencia impidió que la empresa iniciara operaciones llevando el tema hasta la Corte Suprema de Justicia. ¿Qué le preocupaba a la competencia? Probablemente la estrategia que la nueva empresa proponía: bajas tarifas, viajes punto a punto y una alta frecuencia de vuelos.

Southwest logró bajar las tarifas debido a que se concentró en volar a aeropuertos subutilizados y cercanos a áreas metropolitanas (al estilo de Flybondi en el Palomar, por ejemplo) evitando operar en aeropuertos más caros.

La estrategia punto a punto significa que la compañía evita el sistema de " hubs", o sea un aeropuerto de base. En la década del '70 cuando nace Southwest, las aerolíneas usaban exclusivamente el modelo de hubs. De esta forma, los pasajeros de Southwest evitaban perder tiempo con conexiones. Esto además permite que los aviones estén más tiempo en el aire que en tierra con la consiguiente reducción de costos.

Un solo tipo de avión, costos bajos, buen servicio y simpleza en la operación, le permitieron a Southwest convertirse, rápidamente, en un serio competidor para las aerolíneas ya establecidas y para los medios de transporte en general.

Nuevo profesionalismo

La aerolínea puso especial énfasis en crear un clima amigable y cuidado con los empleados comprometidos en la satisfacción del cliente. Miles de anécdotas ya son mitos en la historia de la empresa. Personal de tierra quedándose con las mascotas de los clientes hasta que volvieran de sus vacaciones; azafatas cantando en el medio de un viaje o empleados de la compañía vestidos de Papá Noel con un coro de villancicos para entretener a los pasajeros varados por las tormentas de nieve en las fiestas navideñas.

"Buscamos gente con actitud, gente con sentido del humor que no se tomen las cosas muy seriamente. Los entrenamos en lo que tienen que hacer, pero lo que Southwest no puede hacer es cambiar las actitudes innatas", comentaba Kelleher en un reportaje en la revista Fortune.

En la entrevista hay un especial hincapié en el humor: ¿Cómo usó Kelleher el sentido del humor en el trabajo o en una situación difícil? Otro factor que se destaca es que a la hora de seleccionar su personal Southwest apelaba al grado de interacción a nivel equipo de trabajo. Un candidato a piloto, por ejemplo, exmilitar con altas condecoraciones, estaba entre los mejores aplicantes y no fue contratado por tener una actitud despectiva frente a la recepcionista y otros miembros del staff. En otra ocasión, había ocho candidatos a pilotos y los reclutadores de Southwest observaron la formalidad de sus vestimentas. Los desafiaron a quedarse en bermudas. Seis candidatos aceptaron el desafío y fueron contratados.

Para Southwest, la información es esencial para lograr agilidad. Los indicadores de performance están disponibles para todos los empleados y la empresa educa a todos sobre la posición financiera y otros datos específicos del sector. La estructura también es ágil: solo cuatro niveles en el organigrama aseguran agilidad en la toma de decisiones. Con el crecimiento exponencial de la empresa, Kelleher y su equipo crearon en 1990 el Comité de Cultura con el solo propósito de perpetuar el espíritu de Southwest.

Kelleher creó un océano azul, es decir, un nuevo espacio de competencia, según los autores del libro homónimo, Kim y Mauborgne. Pero luego de crearlo había que sostenerlo. El liderazgo de Kelleher fue fundamental para que Southwest consolidara su modelo de negocios a lo largo de los años.

Otra cultura

Pagar bien a sus empleados, evitar despidos e instaurar una cultura de diversión en la empresa fue la clave que Kelleher utilizó para que ese espíritu llegase también al cliente. "Hay que tratar a los empleados como clientes", decía. "Cuando los tratas bien y ellos van a tratar de la misma manera a los clientes. Eso ha sido para nosotros una poderosa arma competitiva".

Lo que podría sonar como un cliché se convirtió en niveles de productividad de los empleados muchos más altos que en el resto de la industria y, aunque los salarios seguían aumentando, la empresa pudo sostener su política de tarifas bajas y ganancias altas.

Era normal ver a Herb Kelleher subiendo a cualquier vuelo de Southwest para charlar con los pasajeros o llegar a un hangar de la empresa a las 3 de la mañana y ponerse a hablar con los técnicos y mecánicos. Era un gran fumador y fanático de la marca de bourbon Wild Turkey. En una ocasión, sus empleados le enviaron al hospital donde estaba internado, una bolsa de suero pero llena de su bebida favorita.

Cuando en 2008 dejó de ser el presidente del directorio, recibió una ovación solamente vista en las estrellas de rock. Lo querían sus empleados, directivos, sindicatos y clientes, algo que pocos ejecutivos, de cualquier rubro, hoy pueden demostrar.

Seguramente Kelleher será recordado por haber cambiado la configuración de una industria, y por haber llevado al transporte aéreo a las masas. La entrada de Southwest en un mercado lleva indefectiblemente a una caída en las tarifas cobradas. Pero también será recordado por poner foco en la gente como principal activo de la empresa.

Impacto local

El mercado argentino no se quedó afuera del fenómeno de las aerolíneas low cost. A poco más de un año del desembarco local de este modelo de negocios, las líneas aéreas de bajo costo ya controlan más del 15% del mercado doméstico argentino. La expansión de las low cost es liderado principalmente por dos firmas: la local Flybondi y la noruega Norwegian.

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