José logró su objetivo. Era el nuevo CEO de la empresa. Con 50 años de edad y 25 recorridos en el sector, considera que obtuvo la experiencia necesaria para ser exitoso. Un año después de ser promovido, convocan a un consultor para hacer un análisis del primer año de José en la nueva función. Nadie en la empresa estaba feliz. Los colaboradores más cercanos del CEO se quejaban de su estilo de gestión. Los empleados más antiguos hacían hincapié en el clima "enrarecido". El mismo José no estaba ni contento ni conforme. Se sentía en una jaula de oro donde era difícil movilizar una empresa pesada y conservadora.

Al preguntarle a José cómo se había preparado para acceder a la nueva posición, admite: "No hice nada. Entendí que mi experiencia de tantos años en la industria y en la empresa alcanzaban".

La noticia más dura es que con la experiencia previa no alcanza. La máxima posición de liderazgo en una empresa exige preparación previa y desarrollo durante la función. ¿Qué se puede hacer? A continuación, algunos métodos convencionales y otros no tanto.

1 No leer estupideces. Cómo convertirse en CEO en poco tiempo o Los primeros 100 días del gerente son libros usados por los nuevos CEO o gerentes que solo tienen de interesante el título. El contenido suele ser basura académica que no va a ayudar a aprender a liderar. La criticidad de los primeros meses es cierta. Es entonces cuando la gente va a estar mirando y calibrando comportamientos y decisiones del nuevo CEO. La mejor opción es ir por libros sobre estilos de liderazgo, gestión y equipos directivos, que son temas a los que tendrán que hacer frente.

2 Escapar de las modas: el coaching está muy de moda. Y los hay de diferentes tipos y para todos los gustos. El coaching intenta ser un proceso sistemático para facilitar aprendizajes y promover cambios. Existen, entre otros, el coaching personal, que trabaja sobre habilidades para la vida diaria; el organizacional, para desarrollar ejecutivos y organizaciones; el sistémico, que considera a la persona parte de un sistema; el PNL (programación neurolingüística), que analiza cómo la persona interpreta la realidad, y el cognitivo, que entrena funciones cognitivas.

Un párrafo aparte merece el coaching ontológico, que se basa en la optimización del lenguaje y las emociones. En muchos casos, los coachs ontológicos hacen tantas preguntas que el ejecutivo queda más perplejo y confundido que al inicio del proceso. Nada de esto le sirve a un CEO novato o experimentado. Ni él ni ella tienen tiempo para técnicas metafísicas de comportamiento.

El mejor coach que puede tener un CEO recién nombrado o con experiencia es un ejecutivo experto que haya sido director o presidente de una empresa y que haya pasado por los mismos problemas de la persona a la que tiene que coachear.

Hoy, muchos sin verdadera experiencia en trabajo organizacional o directivo estudian para coach y se creen psicólogos organizacionales. No lo son y no lo serán. Como asegura el dicho popular, "no les da el Pinet".

3 Desarrollar una oratoria flexible: muchos CEO o nuevos CEO se ven frente a la necesidad de comenzar a comunicar casi de forma permanente a diferentes niveles de la organización. Es clave poder expresarse bien y contar una buena historia de la situación que se pretenda explicar.

Las técnicas de oratoria tradicionales no sirven. El storytelling, sin embargo, permite un mejor uso del lenguaje y la comunicación. Aprender a ser vulnerable no lo enseña la oratoria tradicional, que suele tener estructuras muy rígidas.

Las situaciones imprevisibles que se dan en las empresas, por otra parte, también pueden practicarse con técnicas de improvisación que no solo colaboran con la espontaneidad, sino también con mejorar el lenguaje corporal.

4 Realizar una evaluación 360°: la evaluación 360° funciona como el espejo de Blancanieves, pero al revés. En vez de decir lo hermosa que es una persona le escupe la realidad con baldes de agua hirviendo. Una evaluación 360° es aquella que realizan colaboradores, colegas y superiores sobre alguien. También incluye una autoevaluación.

Este tipo de evaluación permite entender cómo la organización ve a un ejecutivo y poder comenzar a cambiar los comportamientos o actitudes por los que somos más criticados. ¿Cuándo hacerlo? Luego de un año de estar en funciones como CEO para lograr ratificar o rectificar comportamientos que no funcionan para el equipo directivo y la organización.

5 Contar con un equipo de estrellas: Stan O'Neal, ex-CEO de Merrill, nunca fue popular. Se ganó varios enemigos con sus tácticas poco transparentes. O'Neal era temerario y autoritario. Luego de ser nombrado CEO en 2002, sistemáticamente eliminó a aquellos ejecutivos que tuvieran suficiente experiencia como para hacerle sombra. Una actitud imbécil que pagó cara al llevar a la empresa a su peor momento económico.

Ser un buen CEO es posible. Se necesita claridad en la agenda de su propio desarrollo y no caer en la megalomanía creyéndose un ser superior. Si hay algo que sobran en las empresas son los jefes narcisistas e idiotas, y son estos, justamente, los primeros que pasan de estrellas a estrellados.

El autor es PhD y profesor de la Escuela de Negocios de la UTDT