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Forbes
19/04/17

Carrera corporativa: De pasante a presidente

Para Andrés Hatum, profesor de la Escuela de Negocios, "un CEO que hizo toda su carrera en la empresa la conoce muy bien y se gana el respeto de la gente"

Ingresar a una empresa como joven profesional, pasante o trainee. Rotar por distintas áreas. Crecer en posiciones. Incrementar las responsabilidades. Convertirse en jefe de sus amigos y hasta en jefe de sus jefes. Llegar, después de una larga experiencia en la compañía, a ser el número uno de la empresa en la que se empezó “desde abajo”. Esto es, según los consultores en recursos humanos y headhunters, cada vez menos frecuente. “Aunque hay casos, se perciben cada vez menos. Hasta la década del 90, era normal que los CEOs salieran del semillero propio, ya que las industrias no sufrían grandes cambios”, argumenta Andrés Hatum, PhD y profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella. Hoy, con un mundo cambiante, nuevas tecnologías y sectores que evolucionan todo el tiempo, la experiencia entre distintas industrias y empresas es valorada entre los headhunters.

Para Guillermo Grunwaldt, presidente de la Escuela de Negocios de IDEA, el hecho de llegar a número uno después de una carrera en la misma empresa genera mucho sentido de pertenencia. En general, se trata de personas estables y comprometidas a largo plazo. “Se pone la camiseta, se identifican y la siguen a todos lados”, dice. Para Hatum, también es garantía de una comprensión absoluta de la organización: “Conoce los vericuetos, a toda la gente, la escalera organizacional y, como tal, se gana el respeto. Todos saben que esa persona estaba en un box cargando planillas y llegó a CEO”.

Promover a alguien es también el mejor mensaje que se puede dar internamente. “Demuestra con hechos lo que las empresas dicen: que quieren que su gente crezca ahí y que los gerentes, directores o CEOs salgan de su semillero”, coincide Diego Kirschenbaum. director de Capital Humano. Además, se crea una cuestión movilizante dentro de la empresa. Esto es: ver que el número uno empezó como él. “Cuando se habla de competencias de los líderes que inspiran a los jóvenes, esta es una de ellas: saber que la persona que hoy está en la silla estuvo en la silla más abajo”, añade Grunwaldt.

Sin embargo, también hay algunos desafíos. Para Hatum, este tipo de perfiles pueden presentar “homogeneidad de pensamiento”. O, como lo define Kirschenbaum, pueden ser “perfiles de sábanas cortas”: “Podrían presentar una mirada más unidireccional y es probable que les cueste más adaptarse”. En estos casos, para los consultores es clave aprender de otras experiencias, relaciones, industrias. Esto -dicen- se puede lograr a través de un curso, de un grupo de líderes o a través de una experiencia en el exterior como expatriado.

Las nuevas generaciones también motivaron este cambio de paradigma. De acuerdo a un informe de ManpowerGroup, los millennials rompen el esquema tradicional: trabajarán por más tiempo, pero con más recesos y variedad de empleos. Así. el estudio - que se realizó entre 19.000 millennials de 25 países- destaca que no piensan tener un trabajo para toda la vida, sino que conciben sus carreras profesionales como olas de caminos cambiantes, con paso desigual y pausas regulares. “Esta generación apuesta a correr ultramaratones de carrera, es decir, a trabajar por más tiempo que las generaciones anteriores. Sin embargo, prevén hacer pausas durante el trayecto”, destaca Marcela Romero, gerente de Talent/Permanent de ManpowerGroup Argentina. Y añade: “A una generación anterior, le parecía mal visto estar fuera del mercado. En cambio, los jóvenes lo ponen como un estilo de vida y creen que les va agregar valor a su perfil. Flexibilizan aún más el balance entre vida-trabajo”.

Lo cierto es que hoy muchas empresas valoran la multiexperiencia. Pero también advierten que todo tiene un límite y están alertas si los cambios se dan muy rápido. “Tres o cuatro años son razonables para una rotación. Es el tiempo para entender la organización y empezar a aportar', admite Kirschenbaum. De acuerdo a una encuesta de Capital Humano a 2.084 participantes, el 34% lleva menos de un año de antigüedad en su trabajo, mientras que el 36% va entre uno y cuatro. Esto indicaría que las personas se inclinan hacia estadías cortas, aunque el 13% lleva más de ocho años en una misma empresa.

A tono con la tendencia, en los últimos años también hubo un cambio en los programas de jóvenes profesionales. En general, tenían una carga muy fuerte en cuestiones más técnicas y funcionales del negocio. Hoy, la capacitación pasa más por competencias blandas, como habilidades de comunicación, trabajo en equipo, tolerancia a la frustración, creatividad e innovación. “El imaginario colectivo de generación Y o de la Z está más en el ser (feliz) que en el hacer tal cosa o tener tal cargo”, concluye Grunwaldt.