El dilema de los "recursos humanos"

Hace 10 años, la revista Fast Company sacaba un artículo que se titulaba Por qué odiamos a recursos humanos. En este párrafo se condensaba su frustración al área: "Luego de 20 años de retórica esperanzada de convertirse en «socios estratégicos» con «una silla en la mesa» de decisiones en las organizaciones, la mayoría de las profesionales de las áreas de recursos humanos no está allí. No tienen la silla y la mesa está encerrada dentro del salón de conferencias del cual no tienen la llave. La gente de recursos humanos, para ser prácticos, no son ni estratégicos ni líderes".

Terrible epitafio para un área sufriente en la organización. Pero, ¿qué sucedió en estos 10 años con el departamento de recursos humanos en las organizaciones? ¿Sigue el diagnóstico mortífero que condensábamos en el primer párrafo igual de lapidario? Repasemos brevemente la evolución estratégica del área.

En 1997 es Dave Ulrich quien aparece con la idea de un rol más estratégico del área de recursos humanos. Pero no sólo eso, sino que lo modeliza. Propone cuatro roles críticos para el área que hacen a la organización más efectiva y amigable hacia los empleados. En este modelo el área de recursos humanos se convertía en experto administrativo, adalid de los empleados, socio estratégico y agente de cambio. Estas dimensiones definían una nueva agenda estratégica para recursos humanos y un rol estratégico para el área en las empresas.

Con el tiempo, este modelo de uso muy difundido empezó a quebrarse. ¿Por qué? Dos razones, entre las varias que pueden haber, modificaron el panorama. Primero, los líderes del área de recursos humanos no tenían la formación ni la visión adecuada para entender el negocio, y menos para decidir sobre él. Esto los desprestigiaba frente a otras áreas de negocio con peso propio en las organizaciones. Y la otra razón es que algunas empresas se empezaron a cuestionar la necesidad del área. Por ejemplo, la empresa Valve Corp., una diseñadora de videojuegos en Washington, presume de no tener jefes, y menos recursos humanos. 300 empleados reclutan a sus colegas para que trabajen en iniciativas que valen la pena. En Valve no hay ascensos, sólo proyectos nuevos. Para ayudar a decidir las remuneraciones, los empleados evalúan a sus colegas y votan por los que creen que aportan mayor valor. Los despidos funcionan de la misma forma: los empleados deciden cuando alguien no está funcionando. Sin centralizar la selección, promoción, remuneraciones o despidos, la función está... de más.

La función ha evolucionado en un contexto de incertidumbre, pero sin un horizonte tan claro sobre su futuro. Hay empresas, como la local Páez, famosa por sus alpargatas, que directamente ha incorporado una "gerencia de felicidad" que hoy es un paradigma en recursos humanos. Los escépticos dirán, ¿para qué? Si tienen un gerente de felicidad es que la gente es infeliz. O la duda es si no se mezclan conceptos de responsabilidad social con recursos humanos... o de psicología laboral. Pero Páez está contenta con la función y la consideran crítica para la organización.

La tendencia en las multinacionales va por otro lugar. El valor del talento es clave en estas organizaciones, por lo que la función de dirección de talento comenzó a adquirir un rol más relevante en la organización.

La realidad de las áreas de recursos humanos dependerá de las organizaciones. Las empresas en las que esta área sirve simplemente como departamento de personal tendrán dificultades para crear cualquier proceso, actividad o cultura de gestión de talento. Un departamento de recursos humanos como lo conocemos hoy es capaz de diseñar ciertas estrategias y actividades de gestión del talento en ciertas áreas o para un grupo de elite de gestión, mientras que un socio de negocios y talento es aquel que es capaz de alinear la estrategia de gestión del talento de la empresa con su estrategia general, y podrá diseñar, desarrollar e implementar una estrategia de gestión de talento a nivel organizacional alineada al negocio.

Ese es el desafío de las áreas de recursos humanos, dar un paso más y convertirse en socios de negocio y talento, para evitar un efecto mortal.

(*) El autor es profesor PhD de la Escuela de Negocios de la UTDT