1/09/14
De empresa familiar a grupo económico
Rubro: Un grupo empresarial familiar con diversas firmas, en la provincia de Mendoza.
Problema: ¿Cómo mantener la identidad y avanzar al mismo tiempo, integrando a la gente e impulsando la profesionalización?
Resultado: “Pudimos contarles a todos lo que crecieron mucho y tienen varios emprendimientos. Los hijos ya están al mando. Pero ahora necesitan una mano en gestión…”
Tales fueron las palabras de mi amigo Carlos, experto en empresas de familia, cuando me derivó a su cliente. Tras haber trabajado con ellos durante un par de años, toda la etapa de protocolo de familia ya estaba realizada. Sin embargo, había que avanzar en otros temas relacionados con la gestión profesional. La empresa madre, del sector financiero, había sido fundada por el padre, Don Álvaro, hace unos 40 años en su Mendoza natal, a la vera de los viñedos. Con gran olfato y un excelente perfil comercial, supo crecer y ser el referente de la zona en temas financieros y de seguros. No bien sus dos hijos varones crecieron, empezaron a ocupar roles de importancia. Con espíritu emprendedor en su ADN, fueron anexando otras inversiones: un viñedo, una bodega, una empresa de asistencia médica.
Cuando los conocí, hace ya un par de años, Don Álvaro estaba alejado de la gestión, ejerciendo un rol de Presidente del Directorio. El primogénito –Rito, por Alvarito– ocupaba la Gerencia General del grupo, que rondaba los $ 100 millones de facturación y empleaba a 120 personas. El menor, Alejandro, gerenciaba la unidad de negocios dedicada al vino. Me buscó Alejandro cuando llegué al aeropuerto de Mendoza y, mientras recorríamos los 100 km que nos llevaban a las oficinas para tener nuestra reunión, fue contando la historia del grupo. Con mucho orgullo, describía el espíritu emprendedor, la cultura de familia y de valoración de las personas, la autonomía que se daba a la gente y la vocación de seguir anexando nuevos negocios e invirtiendo en la zona.
Estuvimos reunidos toda una jornada, tratando de identificar cuáles eran las problemáticas principales: ¿Cómo nos definimos? ¿Somos una empresa o un grupo de empresas? ¿Cómo nos llamamos? ¿Cómo aseguramos el mantenimiento de nuestra cultura de origen? ¿Cómo nos convertimos en el mejor empleador de la zona para captar los mejores talentos? ¿Cómo avanzamos en el camino de la profesionalización?
EL PLAN
“Como guía para el trabajo, utilizamos el modelo de mi libro El salto del dueño, contestando el cuestionario que permite identificar en qué situación se encuentra la empresa en las tres dimensiones a trabajar cuando se encara el
proceso de profesionalización: Estrategia, Gente e Información.
Definimos abordar en una primera instancia los siguientes ejes: 1. Misión, visión y valores del grupo empresario. 2. Nombre y logo nuevo, que pudiera englobar a todos los emprendimientos. 3. Definición de la cultura del grupo, a través de un Modelo de Competencias (comportamientos) que pudiera ser comunicado y sirviera como base para todas las decisiones relacionadas con la gente (incorporación, promoción, capacitación, etcétera).
Se estableció un plan de trabajo en el que se planteó un período de tres meses, de modo de tener estos primeros tres puntos elaborados. Se convocó a una nueva reunión de día completo, involucrando en ella a todos los gerentes, que participaron en la generación de la Misión, Visión y Valores. Asimismo, se contrató a un especialista en imagen para que desarrollara el nuevo logo del grupo, que se llamó GA (Grupo + el Apellido).”
LA PUESTA EN MARCHA
Un trimestre después, todos estaban muy conformes y entusiasmados con el resultado del trabajo, y el Directorio había aprobado todas las propuestas. Sin embargo, lo más interesante, fue lo que ocurrió después. Partió de una nueva pregunta: ¿Cómo informar a los 120 empleados de lo que había realizado el equipo de gerentes y directores? ¿Cómo hacer que cada empleado internalizara los valores, la cultura…? ¿Cómo asegurar que esto no fuera algo que quedara en los papeles, sino que se viviera todos los días en cada uno de los emprendimientos? Y allí comenzó una serie de acciones y actividades que aún hoy perduran.
La primera, una reunión con los empleados, para la cual se armó una carpa en el viñedo y se convocó a todos. Rito fue el anfitrión, y se ocupó de hacer un relato de la historia del Grupo, todo a través de fotos de personas y situaciones (y también de objetos, por ejemplo, la vieja máquina Olivetti de las oficinas que hace 40 años usaba Norma, la primera secretaria). Fue un momento muy emotivo, seguido por otro más tocante aún: habíamos realizado un video editando la respuesta de muchos empleados, jóvenes y de antigüedad, a la pregunta: “¿Qué significa para vos trabajar aquí?”. Estaba la respuesta de un peón del viñedo, junto con la de un joven contador, sumada a la de una asistente, a la par de la del gerente más antiguo. Las palabras que se repetían: familia, amigos, emprendimiento, innovación, crecimiento… Un orgullo para todos. Todos los participantes salieron de la reunión luego de haber comido un riquísimo cordero a las brasas rociado por un vino excelente de producción propia, con el video y la presentación de la historia para compartir con sus familias, un delantal con el nuevo logo –nada más presente en una casa que lo que se usa en la cocina– y unos anotadores con las palabras clave de la cultura. Pero como sabemos que en los procesos de instalación y fortalecimiento de cultura, los resultados no se logran con una sola acción, se presentó también a los participantes el plan para los próximos doce meses: la capacitación en las competencias clave para todos los empleados y el lanzamiento del programa de gestión del desempeño.
Se convocó también a otra reunión general seis meses después, cuando la misma gente iba a ser protagonista contando cambios implementados o logros en cada una de las unidades de negocio. Y en eso aún estamos… Éstas son las cosas que la gente vio, pero muchas cosas se implementaron buscando un buen alineamiento e integración. Por ejemplo, la definición de los requisitos para realizar una nueva incorporación y la estandarización del proceso de selección. Además, toda la prensa de la zona se enteró y tuvo contenido para varias notas. Con esto, se colaboró con la diferenciación como empleador. Hubo también muchos “efectos secundarios”. Pues hacer las cosas bien en algunos aspectos, impacta en muchos otros. Dijo Rito, la última vez que nos vimos: “No creía qué íbamos a poder hacer todo esto. Pudimos contar lo que somos, y explicárselo a todos. Siento que ahora tenemos una buena historia para compartir y para orientarnos todos los días. La historia estaba allí. Sólo había que contarla.
PAULA MOLINARI. Fundadora y presidenta de Whalecom, una consultora en gestión del cambio y desarrollo de organizaciones e individuos. Es profesora del MBA de la Universidad Torcuato Di Tella, donde dirige el Programa Ejecutivo de RR.HH. Publicó los libros Turbulencia generacional y El salto del dueño.
Por Carlos Liascovich
Problema: ¿Cómo mantener la identidad y avanzar al mismo tiempo, integrando a la gente e impulsando la profesionalización?
Resultado: “Pudimos contarles a todos lo que crecieron mucho y tienen varios emprendimientos. Los hijos ya están al mando. Pero ahora necesitan una mano en gestión…”
Tales fueron las palabras de mi amigo Carlos, experto en empresas de familia, cuando me derivó a su cliente. Tras haber trabajado con ellos durante un par de años, toda la etapa de protocolo de familia ya estaba realizada. Sin embargo, había que avanzar en otros temas relacionados con la gestión profesional. La empresa madre, del sector financiero, había sido fundada por el padre, Don Álvaro, hace unos 40 años en su Mendoza natal, a la vera de los viñedos. Con gran olfato y un excelente perfil comercial, supo crecer y ser el referente de la zona en temas financieros y de seguros. No bien sus dos hijos varones crecieron, empezaron a ocupar roles de importancia. Con espíritu emprendedor en su ADN, fueron anexando otras inversiones: un viñedo, una bodega, una empresa de asistencia médica.
Cuando los conocí, hace ya un par de años, Don Álvaro estaba alejado de la gestión, ejerciendo un rol de Presidente del Directorio. El primogénito –Rito, por Alvarito– ocupaba la Gerencia General del grupo, que rondaba los $ 100 millones de facturación y empleaba a 120 personas. El menor, Alejandro, gerenciaba la unidad de negocios dedicada al vino. Me buscó Alejandro cuando llegué al aeropuerto de Mendoza y, mientras recorríamos los 100 km que nos llevaban a las oficinas para tener nuestra reunión, fue contando la historia del grupo. Con mucho orgullo, describía el espíritu emprendedor, la cultura de familia y de valoración de las personas, la autonomía que se daba a la gente y la vocación de seguir anexando nuevos negocios e invirtiendo en la zona.
Estuvimos reunidos toda una jornada, tratando de identificar cuáles eran las problemáticas principales: ¿Cómo nos definimos? ¿Somos una empresa o un grupo de empresas? ¿Cómo nos llamamos? ¿Cómo aseguramos el mantenimiento de nuestra cultura de origen? ¿Cómo nos convertimos en el mejor empleador de la zona para captar los mejores talentos? ¿Cómo avanzamos en el camino de la profesionalización?
EL PLAN
“Como guía para el trabajo, utilizamos el modelo de mi libro El salto del dueño, contestando el cuestionario que permite identificar en qué situación se encuentra la empresa en las tres dimensiones a trabajar cuando se encara el
proceso de profesionalización: Estrategia, Gente e Información.
Definimos abordar en una primera instancia los siguientes ejes: 1. Misión, visión y valores del grupo empresario. 2. Nombre y logo nuevo, que pudiera englobar a todos los emprendimientos. 3. Definición de la cultura del grupo, a través de un Modelo de Competencias (comportamientos) que pudiera ser comunicado y sirviera como base para todas las decisiones relacionadas con la gente (incorporación, promoción, capacitación, etcétera).
Se estableció un plan de trabajo en el que se planteó un período de tres meses, de modo de tener estos primeros tres puntos elaborados. Se convocó a una nueva reunión de día completo, involucrando en ella a todos los gerentes, que participaron en la generación de la Misión, Visión y Valores. Asimismo, se contrató a un especialista en imagen para que desarrollara el nuevo logo del grupo, que se llamó GA (Grupo + el Apellido).”
LA PUESTA EN MARCHA
Un trimestre después, todos estaban muy conformes y entusiasmados con el resultado del trabajo, y el Directorio había aprobado todas las propuestas. Sin embargo, lo más interesante, fue lo que ocurrió después. Partió de una nueva pregunta: ¿Cómo informar a los 120 empleados de lo que había realizado el equipo de gerentes y directores? ¿Cómo hacer que cada empleado internalizara los valores, la cultura…? ¿Cómo asegurar que esto no fuera algo que quedara en los papeles, sino que se viviera todos los días en cada uno de los emprendimientos? Y allí comenzó una serie de acciones y actividades que aún hoy perduran.
La primera, una reunión con los empleados, para la cual se armó una carpa en el viñedo y se convocó a todos. Rito fue el anfitrión, y se ocupó de hacer un relato de la historia del Grupo, todo a través de fotos de personas y situaciones (y también de objetos, por ejemplo, la vieja máquina Olivetti de las oficinas que hace 40 años usaba Norma, la primera secretaria). Fue un momento muy emotivo, seguido por otro más tocante aún: habíamos realizado un video editando la respuesta de muchos empleados, jóvenes y de antigüedad, a la pregunta: “¿Qué significa para vos trabajar aquí?”. Estaba la respuesta de un peón del viñedo, junto con la de un joven contador, sumada a la de una asistente, a la par de la del gerente más antiguo. Las palabras que se repetían: familia, amigos, emprendimiento, innovación, crecimiento… Un orgullo para todos. Todos los participantes salieron de la reunión luego de haber comido un riquísimo cordero a las brasas rociado por un vino excelente de producción propia, con el video y la presentación de la historia para compartir con sus familias, un delantal con el nuevo logo –nada más presente en una casa que lo que se usa en la cocina– y unos anotadores con las palabras clave de la cultura. Pero como sabemos que en los procesos de instalación y fortalecimiento de cultura, los resultados no se logran con una sola acción, se presentó también a los participantes el plan para los próximos doce meses: la capacitación en las competencias clave para todos los empleados y el lanzamiento del programa de gestión del desempeño.
Se convocó también a otra reunión general seis meses después, cuando la misma gente iba a ser protagonista contando cambios implementados o logros en cada una de las unidades de negocio. Y en eso aún estamos… Éstas son las cosas que la gente vio, pero muchas cosas se implementaron buscando un buen alineamiento e integración. Por ejemplo, la definición de los requisitos para realizar una nueva incorporación y la estandarización del proceso de selección. Además, toda la prensa de la zona se enteró y tuvo contenido para varias notas. Con esto, se colaboró con la diferenciación como empleador. Hubo también muchos “efectos secundarios”. Pues hacer las cosas bien en algunos aspectos, impacta en muchos otros. Dijo Rito, la última vez que nos vimos: “No creía qué íbamos a poder hacer todo esto. Pudimos contar lo que somos, y explicárselo a todos. Siento que ahora tenemos una buena historia para compartir y para orientarnos todos los días. La historia estaba allí. Sólo había que contarla.
PAULA MOLINARI. Fundadora y presidenta de Whalecom, una consultora en gestión del cambio y desarrollo de organizaciones e individuos. Es profesora del MBA de la Universidad Torcuato Di Tella, donde dirige el Programa Ejecutivo de RR.HH. Publicó los libros Turbulencia generacional y El salto del dueño.
Por Carlos Liascovich