Efecto statu quo. O las trampas que impiden innovar

Según el experto Hernán Kigel, la clave es "equivocarse rápido y al menor costo". 

A la hora de planificar la nueva etapa de un proyecto para 2014, ¿por qué no repetir el esquema de 2013, si tan mal no salió? Y esa escapada de vacaciones en febrero: mejor ir al mismo lugar del año último, más vale bueno conocido que malo por conocer, como dice el refrán. Para eso existen los protocolos escritos en las organizaciones: equipo que gana, no se toca.

El llamado efecto statu quo, también conocido como miedo al cambio, es uno de los sesgos más dañinos para la innovación y la creatividad, según estudian psicólogos, economistas del comportamiento y expertos en gestión. Lleva a las empresas y personas a no tomar riesgos y a petrificar, con el paso de los años, esquemas en los que las opciones por default obligan a repetir lo mismo una y otra vez.

"El efecto statu quo es un gran enemigo de la innovación, porque refuerza nuestra tendencia a mantenernos en la zona de confort", dice Ernesto Weissmann, especialista en Teoría de la Decisión. "La aversión al cambio, cuando una persona es exitosa, hasta tiene una explicación evolutiva -agrega Martín Tetaz, investigador del Cedlas de La Plata y experto en psicoeconomía-. Cuando estamos ganando, arriesgarse para ganar más no es evolutivamente razonable, porque el pasaje de nuestros genes ya está garantizado y si arriesgamos, las veces que nos salga mal habremos perdido chances de reproducirnos."

Este error sistemático opera tanto a nivel de individuos como en organizaciones. En estructuras de poder atomizado, donde la mayoría tiene poca capacidad para imponer ideas, pero casi todos poseen derecho a veto, el efecto SQ anida cómodo. Hay mil ejemplos, pero el arquitecto Rodolfo Livingston suele rescatar uno divertido: el del beige consorcio con el que están pintados todos los paliers de edificios, porque ninguna asamblea de propietarios posee una dinámica de voto para imponer un color más lindo y jugado. El beige es la alternativa por default .

Al igual que sucede con el efecto SQ hay otros sesgos y trampas mentales que causan estragos en el mundo de la innovación y las ideas. Lo que sigue es una lista arbitraria de algunos de los más costosos:

1 Fijación funcional. Como dice la canción de Mick Jagger: Los viejos hábitos tardan en morir. "A medida que nos vamos poniendo viejos, el conocimiento y la experiencia van sustituyendo progresivamente a la imaginación, y se va perdiendo la capacidad de ver las cosas de un modo distinto a lo que parecen. El sesgo se llama fijación funcional , fue descubierto por el psicólogo gestáltico Karl Duncker y alude a la incapacidad de las personas de pensar en otros usos creativos para un objeto o situación más allá de su función original -explica Weissmann-. Este problema está relacionado con las dificultades que tienen las empresas a la hora de desarrollar nuevos productos, porque los tecnólogos, ingenieros, diseñadores y directivos parten de sus propias experiencias y prejuicios; se hace más difícil pensar fuera de la caja y se refuerza la paradoja de que cuanto más éxito se tuvo con un enfoque, más engorroso se torna imaginar uno diferente", agrega. Al respecto, Martín Tetaz apunta: "No es pura casualidad que se hable de una ventana de innovación justamente cuando los individuos son jóvenes y, por esa razón, no han automatizado aún muchos de sus razonamientos".

2 La quimera del plan ideal.Para Hernán Kigel, profesor de Creatividad de la escuela de negocios de la UTDT , en materia de innovación es muy común caer en un sesgo de "búsqueda del plan perfecto", cuando lo más probable es que el resultado final tenga un alto componente de fracaso, justamente porque se está probando algo nuevo. "Eso genera un enorme nivel de frustración -cuenta Kigel-. La clave está en equivocarse rápido y al menor costo posible." El libro de moda sobre este tema es Lean Startup , de Eric Ries (2011), que promueve un método de aprendizaje validado, experimentación e iteración.

3 Hábitos de piedra . "Otro error o sesgo muy común en las organizaciones a la hora de promover cambios e innovación es pensar que el comportamiento de las personas es fácil de modificar -detalla Kigel-. Se piensa que para mejorar un resultado basta con cambiar un comportamiento, y no se entiende que detrás de esa conducta hay emociones, y detrás de esas emociones hay pensamientos concretos. Si no se trabaja sobre esa fuente original, va a ser casi imposible modificar el hábito."

4 Yo amo a mis ideas. Otro economista del comportamiento, Daniel Ariely (que en él año 2012 visitó Buenos Aires para dar una charla TED), lo llama efecto cepillo de dientes: todos queremos uno, todos necesitamos uno, todos usamos uno, pero nadie está dispuesto a usar el del otro. Con las ideas sucede lo mismo: valoramos las propias entre tres y cinco veces más que las de los demás. En su libro Blunder , Zachary Shore identifica ilusiones cognitivas en metidas de pata históricas que tienen que ver con este efecto. Una de las más documentadas es la de la persistencia de Thomas Edison en boicotear la corriente alterna del serbio Nikola Tesla, que incluyó una feroz campaña de relaciones públicas. El excesivo apego de Edison a la corriente continua, su invento, lo encegueció y no le permitió advertir que finalmente la alternativa de Tesla era mejor y se impondría. Por esta razón, también, decirle a un interlocutor tal como usted dijo... (aunque la persona en cuestión jamás haya aseverado eso) es una buena estrategia argumentativa: el otro tendrá mayores probabilidades de adoptar una idea o posición si piensa que es propia.

5 La maldición del conocimiento. "En términos de innovación, poco conocimiento puede ser peligroso, pero mucho conocimiento puede ser una maldición", explica ahora Andy Zynga, especialista estadounidense en gestión de cambio. Este sesgo está de alguna manera relacionado con el de la fijación funcional : alude también a la paradoja de que cuanto más expertise hay en una organización, mayor es la tendencia a realizar las tareas de la forma en la que se vienen haciendo. "Y también surgen problemas para comunicar los desafíos al personal nuevo o a quienes se convocó para ayudar desde afuera", apunta Zynga.

6 Trastorno de ansiedad. En procesos de innovación, la lógica requiere separar el momento divergente (de explorar y de generar ideas) del convergente (analizarlas y decidir). "El problema es que somos muy malos para separar ambos momentos y tendemos a querer saltar a la acción muy rápido, sin evaluar las alternativas correctamente, y esto es un sesgo en sí mismo", marca Weissmann. En inglés, el fenómeno se conoce como jumping to conclusion bias (sesgo de salto a la conclusión). "El mundo está repleto de ejemplos de fracasos parciales en innovación, donde individuos talentosos que fueron desalentados por sus jefes, por suerte, tuvieron incentivos para seguir arriesgando -concluye Weissmann-. La productora Decca rechazó a The Beatles aduciendo que la guitarra estaba pasada de moda? ¿Qué hubiera pasado con ellos si no se animaban a ir por más? ¿Y qué hubiera pasado con Walt Disney cuando lo despidieron de un diario porque, según su director, le faltaba imaginación y no tenía ideas originales?".

Sebastián Campanario