El Diablo Viste a la Moda no es solamente una comedia. La primera película, estrenada en 2006, y su secuela de 2026 funcionan como una representación de las diferentes concepciones del management en las organizaciones: 20 años de evolución del poder y del liderazgo.

“En la primera se muestra a Miranda Priestly como una yarará, donde el maltrato era parte del desarrollo”, señaló Andrés Hatum, PhD y profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella, durante el Summit de Recursos Humanos organizado por LA NACION.

En diálogo con José Del Rio, secretario general de Redacción de LA NACION, explicó que antes el líder ejercía una autoridad visible: gritaba, generaba miedo explícito y predominaba una jerarquía rígida. “Las personas tenían temor, pero era transparente”, agregó. No había explicaciones: simplemente era “porque yo lo digo”.

Sin embargo, en 2026 las cosas cambiaron. “Miranda debe sofisticar el maltrato, ser políticamente correcta”, desarrolló Hatum, y agregó que, aunque la autoridad sigue existiendo, ahora es más sutil: feedback que amenaza, KPI [métrica cuantificable que evalúa el rendimiento de un proceso], presión emocional y una horizontalidad incómoda disfrazada de “¿cómo te sentís con esto?”.

El gran problema de la situación actual es que “está todo tan tamizado que no sabés a quién tenés enfrente”, indicó el especialista. Entonces, el maltrato sigue existiendo, pero de forma oculta, lo que provoca que las personas no se muestren tal como son.

Los dos escenarios contrastan entre sí, aunque el trasfondo continúa siendo el mismo. “Antes había órdenes, gritos y humillación, pero todo estaba sobre la mesa. Ahora hay métricas, disponibilidad permanente y, aunque estás agotado, tenés día de mental health, feedback continuo e hiperactividad emocional”, resumió Hatum, quien aclaró que ninguna de las dos situaciones es ideal.

Cómo cambió la cultura organizacional en 20 años

El cambio de estos dos paradigmas no ocurrió de un día para otro, sino que se produjo una evolución del control. En este contexto, Hatum enumeró algunos de los cambios que atravesaron las organizaciones en las últimas dos décadas:

• Diversidad
• Inclusión
• Compliance (buenas practicas corporativas)
• Protocolo anti acoso
• Lenguaje inclusivo
• Sensibilidad sobre la salud mental
• Denuncias de abuso

Todas estas características nuevas se reflejan en El Diablo Viste a la Moda. “La asistente de Miranda ya no es más Andy, sino que ahora hay diversidad racial”, apuntó el experto, y agregó que su presencia marca un cambio en el paisaje organizacional, ya que la Runway de 2006 parecía una “fábrica de homogeneidad aspiracional”. Hoy, en cambio, se debe mostrar otra composición. “La pregunta es si esa diversidad en las organizaciones modifica el poder real o si apenas mejora la foto institucional”, reflexionó.

Esto no es una imagen completamente positiva, ya que, según el experto, todavía persiste el miedo, el culto al rendimiento que fomenta competencia, la obediencia emocional, la disponibilidad permanente, el narcisismo corporativo, la hiperexigencia y el burnout con glamour.

“Si no tenés líderes que realmente cambiaron, no sirve”, comentó Hatum en referencia a Miranda Priestly, quien no abandonó su narcisismo corporativo. Esto implica que moderar las formas no transforma el fondo. Miranda cuelga su abrigo y mide sus palabras, pero el supuesto básico sigue siendo el mismo: debe ser obedecida.

El nuevo liderazgo se relaciona con la actuación, se asocia con “una empatía performática, no somos empáticos, pero debemos parecerlo”, resaltó Hatum.

Entre las nuevas características del rol aparecen el lenguaje terapéutico —un cuidado especial con las palabras utilizadas—, obsesión por las métricas, vulnerabilidad estratégica —representada en la segunda película cuando aparecen los consultores de McKinsey para reorganizar la empresa—, corrección política y presión constante.

“El nuevo líder es Frankenstein, no es una figura genuina”, apuntó el académico, quien desarrolló esta idea al afirmar que las figuras de autoridad hacen grandes esfuerzos por no quedar mal. “Son cosas para el mármol: si no lo hacemos, no aparecemos en un ranking”, enfatizó.

En un contexto atravesado por la actuación, surge una contradicción interesante. “La gente habla de bienestar, pero igual se queman”, destacó Hatum. En la misma línea, se promueve la flexibilidad, pero hay que estar constantemente disponible: mirar siempre el mail y el WhatsApp.

Hatum invitó entonces a reflexionar. ¿Es más complejo liderar hoy que hace 20 años? Sí, pero no porque la gente sea más sensible, sino porque las contradicciones son más visibles.

“Hoy se espera que un líder sea exigente, pero cuidadoso; inclusivo, pero meritocrático; cercano, pero estratégico; veloz, pero reflexivo; humano, pero rentable. Debe dar feedback sin destruir, corregir sin humillar, presionar sin producir burnout y construir cultura mientras el directorio le pide reducción de costos", detalló.

En este sentido vale la pena preguntarse: ¿estamos construyendo organizaciones más humanas o simplemente formas más sofisticadas de obediencia?

“En muchos casos, estamos más inclinados por la segunda”, concluyó Hatum.

"No hay que pasarla mal, pero hay gente que te la hace pasar mal, y muy mal, viste, porque el jefe chotísimo abunda y eso no lo sacás de ningún lado. Entonces, estamos en un sistema donde hay gente que le encanta que la pases mal. Y esa gente llega por algún motivo, sea porque obtiene resultados, porque tiene comprado a alguien o porque sabe llegar, porque políticamente es hábil, y además es gente inteligente, ¿no? Pero tiene una personalidad espantosa. Y en el corto plazo te puede llegar a servir como organización porque te genera resultados, pero en el largo plazo si vos maltratás estás terminando con lo más importante de una organización que es la gente. Que se va a terminar yendo apenas pueda. No sé si viste la película "El diablo viste a la moda". Bueno, fijate, es una jefa, Miranda, la protagonista que hace Meryl Streep, que te la hace pasar pésimo. En la primera película. En la segunda, ella tiene su esencia, pero como que las organizaciones cambiaron un poco y te tamizan eso. Lo que pasa es que te lo tamizan porque hay compliance, hay auditorías, porque si no sos inclusivo, diverso, te revientan. Pero ella no cambió. Ella está tamizada. Lo que hay que cambiar realmente es que los líderes sean un poquito más humanos", sostuvo el profesor. 

"Bueno, a ver, cuando alguien es jefe tiene un área, una responsabilidad a cargo, gente a cargo. En cierta forma tenés que liderar. Capaz que no tenés la capacidad para hacerlo. El líder, cuando yo digo líder es porque vos ya tenés competencias para poder liderar. Hay jefes que son malos líderes, hay jefes que son buenos líderes. Pero tenés que liderar, en el estilo que te salga. Hay algunos autores que distinguen, podés ser un buen manager, o sea jefe o gerente, o podés ser jefe o líder. Son distintos. Yo creo que son distintos porque son competencias diferentes, pero a la larga el que tiene gente a cargo está liderando. Y vos la podés pasar bien o mal, y ahí está el estilo de liderazgo que tenés. Cuando vos tenés alta influencia y tu autoridad formal es alta, entonces esa es la mejor forma, porque básicamente tenés el poder que te dieron y además tenés la influencia para poder cerrar los temas, para poder hacer las cosas con la gente. Hay un lugar que estás un poquito más escondido en donde el poder formal no lo tenés pero tenés alta influencia. Esa es la persona que es un nodo para lograr cosas. Lo llaman gatekeepers, el que abre puertas, el que puede esponsorear a alguien, el que puede mentorear a alguien. Ese tipo de perfiles también existen. Y hay que ver qué es lo que quiere esa persona. Querés ser un influenciador en las sombras o querés también tener exposición desde lo formal también", explicó Hatum. 

La entrevista completa: 

"Yo si bien estudié la licenciatura en física, hoy no me considero físico porque la investigación o en las áreas donde yo trabajo tienen que ver muchísimo con el comportamiento humano, con la neurociencia, que fue lo que estudié en el doctorado. La física me aportó, si se quiere, una manera de pensar los problemas en términos de buscar evidencia, hacer experimentos y tratar de encontrar y sacar conclusiones basadas en evidencia. Pero sobre el final de la carrera encontré que existían estas disciplinas, la psicología experimental, las ciencias del comportamiento, que permitían entender fenómenos relacionados con la mente y el comportamiento humano, tanto a nivel individual como colectivo, de manera científica. Y me tiré de cabeza y la verdad es que al día de hoy sigo enamorado de esa disciplina. Ya hace más de 10 años que investigo en temas relacionados con toma de decisiones colectivas, que me llevó naturalmente a hablar o a pensar en los problemas más importantes que tomamos colectivamente, que son los problemas relacionados con nuestra democracia. Y naturalmente, las primeras intuiciones que uno tenía, también respaldada por evidencia, es que construir consensos nos llevaba a mejores lugares, que podíamos tratar de ponernos de acuerdo en temas que en principio estábamos polarizados. Sin embargo, al pasar los años surgió en mí un cambio de opinión, un poco en base a la observación de la realidad y otro en base también a otros nuevos experimentos que me demostraban que en realidad lo que más beneficioso es para una sociedad no es necesariamente ponerse de acuerdo, sino que hay aspectos positivos incluso en el disenso y por supuesto, hasta incluso en la polarización. Así que en base a eso es que hoy estoy trabajando y comunicando un poquito esta idea nueva, al menos nueva en mí", sostuvo el profesor. 

"Creo que primero hay que pensar en una serie de acuerdos básicos en términos de reglas que nos sirvan para convivir primero en sociedad. Un poco lo que yo vengo trabajando y con lo que a mí me gusta también tratar de relacionar es con el fenómeno de la polarización política. Y la polarización siempre la asociamos a algo negativo, algo malo, algo que la grieta, que nos divide. Y si bien es cierto que tiene aspectos negativos, también es importante reconocer que existen aspectos positivos y que muchas veces las retóricas que van desde el lado de resolver la polarización también van de la mano de exterminar al que piensa distinto. Entonces ahí es donde trato de llevar este mensaje de: no, no es que tenemos que ponernos de acuerdo o tiene que prevalecer una de las dos versiones para resolver la polarización, tenemos que poder seguir viviendo en disenso de manera pacífica. Las dictaduras tienen dos características: una que tiene que ver con la homogeneidad de las opiniones que se expresan (muchas veces obviamente hay diversidad escondida, pero está pisoteada por estos regímenes autoritarios) y la otra que tiene que ver con la violencia. Justamente ese silenciar a opiniones disidentes tiene que ver con tratar de imponerse de manera violenta. Por eso creo que ahora, y sobre todo en el contexto actual, no solamente de la Argentina sino también de otros países que estuvieron muy interesados en adaptar esta idea (yo hace poco vengo de dar una charla en TED en Vancouver, que es un lugar donde lo escucha mucha gente de Estados Unidos, también están viviendo algo parecido), en el sentido de: bueno, quizás hay cosas rescatables de distintas opiniones y es importante que podamos expresarlas de manera diversa. Y no perder justamente esa diversidad. La diversidad de opiniones hace que cualquier sistema colectivo, sea una sociedad, un grupo, un emprendimiento, una empresa, una organización, cualquier tipo de sistema colectivo se beneficia ampliamente de la diversidad de opiniones", comentó Navajas. 

"A mí me gustaría que la Argentina se pareciera un poquito más a nuestros vecinos uruguayos en términos del escenario político, donde las transiciones democráticas de un lado hacia el otro suelen ser pacíficas. O tal vez si cruzamos la Cordillera de los Andes y vemos Chile, donde también hay transiciones democráticas de un lado hacia el otro, los presidentes se dan la mano, los presidentes realmente avanzan en lugar de retroceder. La verdad es que sí, hemos estado no a la altura de nuestros vecinos latinoamericanos en general. A ver, hay dos aspectos. Uno tiene que ver con lo simbólico y con cómo la sociedad lee esos gestos y la ayuda a también tratar de bajar un cambio en aspectos relacionados con la violencia. Y después lo otro que tiene que ver más con aspectos más pragmáticos. Cuando hay contacto intergrupal, y me refiero al hecho de que personas que piensan distinto (y me refiero a líderes) desayunen juntos, se junten a almorzar, tengan oportunidades de diálogo entre personas de distintos partidos, eso es definitivamente beneficioso. De hecho, el Congreso de los Estados Unidos fue diseñado en sus orígenes como un lugar donde representantes de todos los estados vivieran en la misma ciudad, sus hijos fueran a los mismos colegios, y pudieran avanzar en una misma dirección. Eso se ha perdido en Estados Unidos y se ha perdido en distintos países. Nosotros creo que tenemos muy poco diálogo entre el liderazgo, y no te digo entre los dos extremos, te digo entre quienes piensan de hecho bastante parecido, así que la verdad que no es muy positivo ese escenario", expresó el profesor. 

La entrevista completa:

El proceso avanzó con normalidad. Se entrevistaron candidatos con trayectorias sólidas, experiencia internacional y perfiles capaces de impulsar cambios profundos. Uno de ellos llegó a la etapa final. Lo entrevistaron varias veces. Parecía el elegido. Pero entonces, ocurrió algo inesperado.

La empresa decidió nombrar a una persona interna que conocía la cultura y que, según explicaron, “se iba a alinear más rápidamente con el equipo”. El cambio que la organización decía necesitar quedó postergado. La historia no es excepcional. De hecho, es bastante frecuente.

Como explica Ana Renedo, Managing Partner de la consultora estratégica de recursos humanos FARO, cuando las empresas describen el perfil que buscan “te piden que sea disruptivo, pero no tanto, porque hay determinadas políticas que en esa compañía no se pueden modificar al menos por ahora, para no incomodar al directorio o la alta dirección”.

"Te piden que el candidato sea disruptivo, pero no tanto [...], para no incomodar al directorio o la alta dirección", considera Ana Renedo

Antes de que un CEO asuma su cargo, antes de que un director llegue al comité ejecutivo o de que un gerente clave cambie el rumbo de una empresa, suele haber un proceso silencioso que pocos conocen. Detrás de esas decisiones están los headhunters: consultores especializados en identificar, evaluar y convencer a los ejecutivos que ocuparán los puestos de mayor poder en las organizaciones. Su trabajo ocurre lejos de los reflectores, pero en ese terreno se cruzan estrategia empresarial, psicología humana y política corporativa. Porque elegir a un líder nunca es una decisión puramente técnica: es una apuesta sobre el futuro de la organización. Sus respuestas permiten entrar en la cocina de un proceso que suele ser más político y menos técnico de lo que el organigrama sugiere.

La ilusión del líder transformador

Uno de los conceptos más repetidos en las búsquedas ejecutivas es el de “líder transformador”. La expresión aparece en presentaciones de directorio, descripciones de puesto y anuncios de búsqueda. Pero cuando uno pregunta qué significa exactamente, las respuestas suelen ser menos claras.

Daniel Iriarte, director asociado de Glue Executive Search, lo describe con franqueza: “Muchas veces, la palabra ‘transformador’ funciona más como una declaración de intención que como una descripción concreta del perfil que se necesita. En muchos casos, lo que realmente buscan es alguien que logre mejores resultados sin alterar demasiado el equilibrio interno.”

La paradoja es evidente. Transformar una organización implica cuestionar procesos, revisar estructuras de poder y desafiar decisiones históricas. Pero no todas las empresas están dispuestas a tolerar esas incomodidades.

Daniela Forlani, líder de búsqueda y selección y mentora de carrera laboral en Expertise Consultores, agrega otra dimensión del problema. “Un líder, nuevo para la organización y que viene del mercado, difícilmente pueda ‘transformar’ lo que no conoce. Necesita decisión directiva y trabajo en equipo por parte de la organización.”

En otras palabras, muchas empresas buscan transformación sin haber decidido primero qué están dispuestas a cambiar.

Matías Ghidini observa otra contradicción frecuente. Según explica, cuando las compañías dicen querer elevar el nivel del liderazgo, no siempre están dispuestas a pagar por ese cambio. “Quieren a alguien diferente del líder anterior, pero no siempre saben cómo describir ese `distinto´ que necesitan, o si realmente están convencidos de ese cambio”.

Evidentemente, el proceso de búsqueda muchas veces revela más sobre la organización que sobre los candidatos.

Filtros invisibles

Más allá de la descripción formal del puesto, existen criterios que rara vez se explicitan, pero que terminan influyendo de manera decisiva. Uno de ellos es la política organizacional. Según Iriarte, en la decisión final pesan factores que no siempre aparecen en el perfil buscado: “Más allá del job description, pesan la lectura política, la capacidad de generar confianza en el decisor y la exposición previa a niveles de poder. Por eso estructuramos procesos que combinan referencias, entrevistas por competencias y diversas herramientas de evaluación. Estas instancias permiten reducir sesgos que pueden jugar en contra de una decisión verdaderamente estratégica.”

En posiciones de alta dirección, la pregunta implícita suele ser otra: ¿podrá esta persona navegar las complejidades internas de la organización? Pablo de la Torre, Managing Partner de Korn Ferry, lo formula de manera muy directa: “La decisión final no siempre elige al mejor perfil, sino al riesgo que la organización está dispuesta a asumir. En procesos ejecutivos, especialmente en empresas familiares o con accionistas activos, la decisión rara vez es puramente técnica”.

En empresas familiares, o con accionistas muy involucrados, el riesgo percibido puede pesar más que la calidad del candidato. También aparecen sesgos más sutiles. Entre ellos, el famoso “fit cultural”. En teoría, el concepto parece razonable: la persona que se incorpora debe encajar con la cultura de la organización. Pero en la práctica puede convertirse en un eufemismo para elegir a alguien parecido al jefe. Como explica Renedo, muchas veces el fit cultural termina significando que el candidato “se parezca en valores, estilo y formas de relacionarse a quienes ya están en la organización. Esto incluye aspectos como el estilo personal —cómo habla, cómo se viste, cómo se presenta—, que terminan definiendo si alguien es percibido como cercano o lejano a la cultura interna”. Cuando esto ocurre, la búsqueda deja de ser una oportunidad de renovación y se convierte en un mecanismo de reproducción.

El poder de una hora

Las entrevistas ejecutivas suelen durar entre una y dos horas. En ese tiempo, el entrevistador debe formarse una impresión sobre el candidato. En ese contexto, pequeños detalles pueden inclinar la balanza. Ghidini señala que uno de los indicadores más poderosos es la calidad de las preguntas del candidato. “Una pregunta inteligente es aquella que se conecta directamente con lo que se está conversando y sigue el hilo de la entrevista. No busca lucirse ni mostrar información forzada, sino demostrar comprensión, escucha activa y capacidad de análisis”. Pero también aparecen errores frecuentes.

Renedo, headhunter con amplia experiencia en procesos de alta dirección, observa que muchos ejecutivos sénior tienen dificultades para explicar su impacto real. “Lo que me sorprende todavía es cuando, al preguntar por logros, la respuesta se limita a algo como: ‘Cuando lideré un equipo por primera vez, en el año 2000...’. Y ahí queda. Uno espera que puedan profundizar, dar ejemplos, mostrar impacto… pero les cuesta encontrar y articular esos hitos de manera convincente”. El problema no es la experiencia, sino la incapacidad de traducirla en decisiones concretas.

Otro riesgo frecuente es confundir carisma con liderazgo. En procesos donde la primera impresión pesa mucho, un buen relato puede impresionar rápidamente. Pero el liderazgo real suele medirse en decisiones difíciles, resultados sostenidos y desarrollo de equipos. Como resume De la Torre: “El carisma impresiona; el liderazgo verdadero deja evidencia, especialmente en procesos en los que la primera impresión pesa y el contexto exige rapidez. Un buen relato, seguridad y presencia pueden impresionar. Pero liderazgo real es impacto sostenido en resultados y en personas.”

Desde afuera, las búsquedas ejecutivas parecen procesos ordenados: una empresa define un perfil, una consultora identifica candidatos y finalmente se elige uno. La realidad suele ser bastante más compleja. Muchas búsquedas están atravesadas por tensiones internas, cambios estratégicos o conflictos de poder dentro de la organización. Iriarte reconoce que existen “reemplazos silenciosos”, procesos en los que la búsqueda se realiza mientras el ejecutivo actual sigue en su puesto. También existen procesos que nunca se cierran. Esto puede ocurrir por múltiples razones: cambios en la estrategia del negocio, aparición de candidatos internos o simplemente redefinición de prioridades. El resultado es que un candidato puede atravesar todo el proceso sin saber que la vacante terminará desapareciendo.

El nuevo perfil de líder

En los últimos años también cambiaron las competencias que las organizaciones buscan en sus líderes. Antes era común encontrar descripciones de puesto relativamente acotadas. Hoy se espera que los ejecutivos combinen capacidades estratégicas, operativas y culturales. Iriarte resume: “Hoy se espera que un CFO entienda de tecnología, que un líder comercial tenga lectura de negocio y que un CEO combine visión y gestión cultural al mismo tiempo”.

Entre las competencias más buscadas aparecen la capacidad de decidir en incertidumbre, la inteligencia política, la adaptabilidad y la ejecución con resultados medibles. Pero quizás la competencia más importante sea la capacidad de aprender. Como señala De la Torre: “La competencia no negociable hoy es la capacidad de aprender más rápido que el ritmo con el que el entorno cambia”.

Para Forlani, de Expertise, “Hoy no es negociable: la innovación, el liderazgo basado en valores humanos (empatía, resiliencia, autoconocimiento), la agilidad en el manejo de datos en pos de una mejor toma de decisiones, la flexibilidad y capacidad de adaptación, el pensamiento estratégico que no pierda el contacto con el desarrollo real del negocio y la capacidad de impactar e influir de manera transversal en la organización”.

Discurso y realidad

Una de las preguntas más incómodas es si las empresas realmente buscan líderes que desafíen el statu quo. Las respuestas de los headhunters coinciden en un punto: existe una brecha entre discurso y práctica. Ghidini lo sintetiza con claridad: “La mayoría afirma buscar innovación, diversidad de pensamiento o perfiles transformadores, pero en la práctica suelen inclinarse por caminos más previsibles.” La explicación tiene mucho que ver con la gestión del riesgo. Elegir un líder disruptivo implica apostar por el cambio. Y eso puede generar tensiones internas. Por eso muchas organizaciones terminan optando por perfiles conocidos. Más seguros y más previsibles, pero muchas veces menos transformadores.

Forlani recomienda realismo cuando las empresas van a buscar talento directivo: “Las empresas tienen que ser sinceras y transparentes con el headhunter al momento de compartir la necesidad de incorporación. Tienen que permitirse crear un ida y vuelta de información nutritiva y ser flexibles a las recomendaciones que el headhunter pueda hacerles a partir de estudiar y analizar el mercado nicho de esa búsqueda. Trabajar en conjunto de lo deseable a lo posible, de lo ideal a lo real, poniendo las necesidades organizacionales y del negocio por encima de las propias o las del directorio”.

El futuro del headhunting

La irrupción de la inteligencia artificial también está cambiando el trabajo de los headhunters. La tecnología permite analizar grandes volúmenes de datos, mapear mercados laborales o identificar candidatos potenciales con mayor rapidez. Pero todos los entrevistados coinciden en que el núcleo del trabajo sigue siendo profundamente humano. Como explica Renedo, el verdadero valor del headhunter está en “interpretar lo que no está escrito: comprender la cultura, leer entre líneas, captar estilos y anticipar compatibilidades”.

Ghidini reconoce que la IA ya está haciendo su trabajo en torno a la organización de la información y al desarrollo de métricas, pero, como él enfatiza, “La interpretación del comportamiento, del propósito y del fit real entre el candidato y el desafío, sigue siendo —y seguirá siendo— un atributo exclusivamente humano”. De La Torre también enfatiza que “la IA puede procesar datos; el liderazgo se decide en el terreno del criterio y la confianza”.

Elegir a un líder implica algo más que evaluar un currículum. Implica entender a las personas, leer contextos, interpretar dinámicas de poder y, en última instancia, apostar por alguien. Porque al final del proceso siempre queda una pregunta abierta. ¿Quién elige a los que mandan? La respuesta, según los headhunters, combina método, intuición y política. Y probablemente seguirá siendo así durante mucho tiempo.

El país mantiene el equilibrio fiscal, sus exportaciones vuelan, el dólar está estable, bajaron la inflación y la pobreza, y, a su vez, la economía crecerá en 2026 por segundo año consecutivo.

Sin embargo, la inflación rebotó en los últimos 12 meses; el país se encarece en dólares, subió la mora en los créditos, la economía sigue sin crear empleo y los salarios no crecen demasiado.

¿Cómo ordenamos todas estas piezas del rompecabezas que representa la economía argentina? Hacerlo es necesario para analizar cómo llegará la economía argentina al crucial 2027, año de elecciones presidenciales.

Los fundamentals
Los fundamentals macroeconómicos son los cimientos que determinan si la actividad económica podrá seguir creciendo, si la inflación continuará bajando y si se logra evitar nuevas crisis.

Hay un acuerdo unánime en que los fundamentals han mejorado muchísimo en estos casi dos años y medio del gobierno de Javier Milei. La economía arrasada, con las bombas que dejó el gobierno de Alberto Fernández, Cristina Fernández y Sergio Massa, y que podían generar una crisis aún más explosiva, ha dado lugar a una economía más ordenada, donde, por supuesto, queda mucho por hacer, pero que ya no está al borde del abismo.

El equilibrio fiscal ha sido el eje central del plan económico de Milei. El Gobierno atacó desde el primer día el desequilibrio fiscal, que había sido el talón de Aquiles de la economía argentina, principal causa de las crisis económicas en las últimas décadas.

Resulta impensable, en estos momentos, que el Gobierno abandone el equilibrio fiscal en lo que resta de 2026; y esta credibilidad de la política fiscal es uno de los principales logros de la administración nacional.

En el segundo semestre, posiblemente veamos un saludable aumento en la inversión pública, que ha sido extremadamente baja en los últimos dos años y cuyo ajuste tiene un límite (el deterioro en las rutas, por ejemplo, por falta de inversión se vuelve un problema serio si se prolonga mucho en el tiempo).

Como decía anteriormente, el Gobierno seguirá priorizando el equilibrio fiscal, así que estos aumentos de la inversión pública implicarán demoras en nuevas bajas significativas de impuestos.

El empuje exportador
El sector externo trae también buenas noticias. Por un lado, hay una mayor apertura económica, algo imprescindible, dado que nuestro país estaba en el top 10 de las economías más cerradas del mundo medido por el coeficiente de apertura económica (Comercio internacional/PBI). Esta apertura es necesaria para que Argentina se reinserte en las cadenas globales de valor.

Por el otro, de la mano de la suba del precio de las commodities, con una excelente cosecha y el desarrollo de Vaca Muerta, tendremos este año exportaciones récord, que se acercarán a casi U$S 100 mil millones. Esto permitirá lograr un fuerte superávit comercial, del orden de los U$S 19 mil millones, y una cuenta corriente prácticamente equilibrada.

El tipo de cambio
Por el lado cambiario, el Gobierno ha confirmado que no es su prioridad eliminar lo que queda del cepo. Con el dólar estable, el Banco Central de la República Argentina (BCRA) ha podido comprar reservas durante toda la primera parte del año.

Ayudado por la desdolarización de carteras que se dio pasadas las elecciones legislativas, ya ha comprado cerca de U$S 7.500 millones (en promedio cerca de U$S 90 millones diario) de los cuales cerca de la mitad los utilizó el Tesoro para pagos de vencimientos de deuda. El resto ha permitido una gradual acumulación de reservas (las reservas netas, excluyendo el desembolso del FMI, son todavía negativas en casi U$S 8 mil millones).

La desdolarización de las carteras fue clave para la estabilidad del tipo de cambio. (La Voz/Archivo) (Archivo)

Reservas débiles
La falta de reservas internacionales es un problema heredado del gobierno de Alberto Fernández, que recibió reservas positivas de Mauricio Macri por casi U$S 13 mil millones y que no sólo se las gastó todas, sino que además dejó reservas negativas por casi U$S 11 mil millones.

La urgencia por resolver esta debilidad es, posiblemente, el mayor punto de debate en lo que respecta a la política económica. Hacerlo requeriría dos elementos: volver a los mercados internacionales de crédito, para que el Tesoro no tenga que usar reservas para pagar vencimientos, y mayores compras por parte del BCRA.

En lo monetario, la estabilidad del dólar pasadas las elecciones ha permitido al Banco Central convalidar una fuerte baja en las tasas de interés, que ha llevado a que nuevamente tengamos tasas de interés reales negativas. De la mano de esta baja en la tasa deberíamos ver en los próximos meses una caída en la mora en los créditos y una nueva expansión del crédito que podría ayudar a impulsar la actividad económica.

En resumen, la economía llegará a 2027 con fundamentals mucho más sólidos que los que había en 2023, pero todavía con algunas vulnerabilidades asociadas a la falta de reservas internacionales.

El bienestar en un año electoral
Pensando en 2027, un factor clave para el resultado electoral será cómo llega la gente en términos de bienestar. ¿Cómo está el “bolsillo” de la gente? ¿Mejoró su metro cuadrado? Mientras que el resultado del análisis de los fundamentals muestra una mejora contundente, el análisis del bienestar tiene más matices, especialmente porque el arco se va moviendo.

El gran éxito del Gobierno, en este sentido, es la baja de la inflación. Desde 211% en 2023, en el último año del gobierno de Alberto Fernández, a 31,5% el año pasado. La gente recompensó esta baja de la inflación con un fuerte apoyo al Gobierno en las elecciones legislativas de 2025. Para este año, proyectamos una inflación del orden del 30%, similar a la del año pasado.

Aun cuando la inflación sigue siendo alta para los estándares internacionales, pareciera que ya no es una de las preocupaciones centrales de la gente, como lo fue durante buena parte de los primeros dos años de gobierno de Milei. Las preocupaciones centrales vienen por el lado del empleo y los salarios (“llegar a fin de mes”).

El empleo no termina de recuperarse
La creación de empleos, es probablemente la parte del “metro cuadrado” con resultados menos alentadores. A pesar de que 2026 sería el segundo año consecutivo de crecimiento en la actividad económica, prácticamente no ha habido creación de empleo en términos netos y, de hecho, se observa cierto reemplazo de trabajo formal por cuentapropismo o trabajo informal.

La reforma laboral aprobada este año puede ayudar a revertir esta tendencia en el mediano plazo, pero difícilmente veamos un impacto relevante en 2026.

Parte de la dificultad con la creación de empleo y también con los salarios que no terminan de recuperarse tiene que ver con que los sectores que más han crecido en estos dos años (agro, energía, minería) son poco mano de obra intensivos, mientras que los sectores que se han achicado (industria, construcción, comercio) son más mano de obra intensivos. Sostener el apoyo popular al programa económico requerirá manejar con sabiduría la transición laboral, en un proceso asociado a los cambios estructurales que está viviendo la economía argentina.

Dos grandes desafíos
En resumen, de cara a 2027, hay dos grandes desafíos económicos.

El primero es consolidar la mejora en los fundamentals macroeconómicos para evitar una nueva crisis. Aquí la clave será acumular reservas y evitar el atraso cambiario para reducir las vulnerabilidades.

El segundo es lograr que cada vez más gente reciba los frutos del orden macroeconómico. Se logró con la baja de la inflación, ahora las demandas vienen también por el lado del empleo y los salarios.

La suerte del Gobierno y del programa económico en 2027 se jugará en estas dos canchas.

(*) Presidente Fundación Ecosur, entidad de la Bolsa de Comercio de Córdoba. Profesor de la Universidad Torcuato Di Tella (UTDT) y de la Johns Hopkins University (JHU)

"Desde el piso alcanzado en enero de 2024 —tras las primeras medidas del presidente Milei—, cuando el ICC acumula una suba de 12,75%".

Contraste geográfico

La leve recuperación de mayo no fue homogénea a lo largo del país. El informe destaca que el ICC "registró aumentos en todas las áreas", pero con asimetrías muy marcadas.

El incremento más pronunciado se observó en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires (+6,42%), seguido por el Gran Buenos Aires (+0,48%), que "mantiene el valor más bajo entre las tres regiones".

En el Interior hubo una mejora de (+0,10%) y "continúa exhibiendo el índice más elevado (45,39 puntos)".

Un fenómeno particular de este mes se dio al cruzar los datos por poder adquisitivo, aproximado según el nivel educativo. Hubo "comportamientos dispares entre ambos grupos de hogares". Paradójicamente, la mejora mensual estuvo traccionada por los estratos de menores recursos: "Entre los hogares de ingresos bajos el ICC aumentó 6,86% mensual", mientras que en la vereda opuesta, "en los hogares de ingresos altos, el índice retrocedió 1,68% en el mes".

En cuanto al rango etario, el director del CIF, Sebastián Auguste, señaló que “el grupo de 50 años y más registró el mayor aumento mensual (+6,51%), seguido por el segmento de 18 a 29 años (+0,56%), mientras que el grupo de 30 a 49 años mostró una caída de 2,52%.”

Por su parte, el grupo más joven continúa mostrando el mayor nivel de ICC, seguido por el grupo de 50 años y más.

Por su parte, la población entre 30 y 49 años muestra la menor confianza. “Lo interesante es que estos niveles son prácticamente iguales a los observados en diciembre de 2023, cuando inició la gestión el actual gobierno (48,68, 39,25 y 36,85 respectivamente)”, comentó Auguste

Macroeconomía y situación personal

La percepción de la Situación Macroeconómica registró el mayor aumento mensual (+4,46%) y se ubica 11,45% por debajo del nivel de mayo de 2025."

Por el contrario, el día a día de las finanzas familiares arrojó los peores números del mes. El reporte de la Di Tella es contundente: "La Situación Personal mostró una caída mensual de 2,18% y se ubica 16,98% por debajo del nivel de un año atrás". En un punto intermedio quedó la predisposición a adquirir "Bienes Durables e Inmuebles", que aumentó 0,83% en el mes.

Finalmente, el horizonte temporal indica que la esperanza está puesta en el mediano plazo más que en el presente. "El incremento más pronunciado se observó en las Expectativas Futuras (+1,94%), mientras que las Condiciones Presentes aumentaron 0,24%", concluye el estudio del CIF.

LM

muestran los indicadores oficiales de actividad y empleo.
 

El análisis por plazos muestra que las Condiciones Presentes, que reflejan la percepción actual sobre la economía personal y general, subieron apenas 0,24% respecto de abril de 2026, a 31,8 unidades -9,9% menor a la de un año atrás, fenómeno que explica que pese a los índices de mayor estabilidad macroeconómica que dos años antes, la sensación general es que aún se está muy lejos de alcanzar una mejora efectiva en la calidad de vida en el conjunto de las familias, en particular en lo referente a las posibilidades de acceder a un empleo asalariado registrado-.

Balance de la gestión Milei

Las Expectativas Futuras mejoraron 1,9% en el mes, pero y se deterioraron 12,9% respecto de la percepción que el consumidor manifestó un año antes. No obstante, mantiene un nivel relativamente elevado de 48,4 puntos, en comparación con el resto de los indicadores sobre la confianza de la sociedad en el promedio de todo el país.