En los medios
5/06/16
El estrés de la innovación, una nueva traba para retener talento en la empresa
La forma en que se promueven o no cambios en una organización puede provocar un efecto de "gerentes en fuga"; los ejecutivos prefieren huir de las compañías que son demasiado conservadoras.
Equilibrio precario entre la vida laboral y la familiar, jefes o jefas psicóticos, reuniones improductivas, sueldos con menor poder de compra, jornadas extenuantes, millennials con valores nuevos e indescifrables para sus superiores. Como si ya tuvieran pocos problemas para lidiar los responsables de recursos humanos de las empresas, ahora se agrega uno nuevo: el "estrés de la innovación". En otras palabras, las buenas políticas de cambio y de innovación se están convirtiendo en un ancla para retener talento. Aquellos ejecutivos que perciben que la empresa en la que trabajan es conservadora en este aspecto, huyen hacia otras que muestran mayor flexibilidad con la ola de cambios que están experimentando los negocios.
Semanas atrás, una investigación de la consultora Deloitte le puso números a este fenómeno incipiente. De una encuesta a 300 miembros de alta gerencia de empresas de primera línea (Reporte de Confianza en los Negocios 2016) surgió un patrón nuevo y marcado: el principal motivo de alejamiento de las firmas se explica por "frustraciones relacionadas con la tecnología y la innovación".
El "deseo de trabajar con nuevas tecnologías" fue mencionado como factor de cambio de compañía por el 54% de los gerentes (y en el rango inmediatamente menor, de aspirantes a gerentes, subió a 60%). El segundo factor de explicación más mencionado (por el 52% y el 57% de los entrevistados) vino por el lado del "deseo de trabajar en una compañía más innovadora".
Como especialista en innovación y marcas, Diego Kerner, director de TheBrandGym Latinoamérica y autor de Lunes Felices (Sudamericana), está permanentemente en contacto con ejecutivos de mandos altos: "No me sorprende para nada el éxodo de éstos hacia organizaciones con una fuerte impronta de tecnología y por ende de innovación. Es un fenómeno no sólo global, sino que también local y regional. Claramente éstas nuevas empresas ofrecen la posibilidad de liberar esa energía muchas veces adormecida por las burocracias que reinan en muchas firmas tradicionales", cuenta Kerner. "Los atrae la chance de «hacer historia y diseñar futuro» (se sienten un poco el John Sculley de Pepsi pasando a Apple después de hablar con Steve Jobs), y fundamentalmente, la posibilidad de trabajar en un ambiente donde de verdad se impulsa la innovación."
"Desde hace un tiempo, estoy interactuando bastante con emprendimientos tecnológicos y como consultor también percibo en estas organizaciones una energía diferente, otra ebullición de ideas, ganas de verdaderamente hacer, poquísima política, aceptación de las equivocaciones para aprender, mejorar y re-hacer. Todo envuelto en un ambiente informal donde las ideas le ganan a las jerarquías", agrega Kerner.
Según el profesor de la Universidad Torcuato Di Tella Andrés Hatum, "es evidente que para el super-talento, aquellos que son CEO o futuros CEO, estar en industrias que puedan crecer es un factor crítico ya que aquellos que se posicionan en industrias maduras y en declinación están liderando sus carreras por el mismo camino. Los CEO y aspirantes a llegar a esa posición van a mirar el potencial de una empresa a partir de la inversión en innovación y la tecnología que encuentren". Para el experto en innovación y recursos humanos, "los talentos tienen en cuenta un par de cosas a la hora de decidir irse: claridad estratégica, finanzas que permitan el crecimiento e innovación para confrontar el futuro disruptivo."
Hay, en toda esta discusión, un doble estándar, opina Andrea Linardi, directora del grupo AL. "Hay una contradicción entre la importancia de la innovación y la tecnología (o sea el cambio) para el nivel directivo y su deficiencia para promoverlas mientras ejercen la función", remarca Linardi.
"Los CEO y quienes esperan para sucederlos son la máxima autoridad en una organización. Si tanto desean la innovación y el cambio, ¿Por qué no los ejercen?", agrega.
El fenómeno es complejo, pero si tiene que jugarse por una explicación principal para este comportamiento conservador, Linardi dice que "el innovar y cambiar expone a los gerentes en mayor medida a errores y fracasos, y eso los muestra como vulnerables. Los managers de las organizaciones no están preparados para eso: a mayor nivel de autoridad, menor nivel de autocrítica. La vulnerabilidad no está legitimidad en una organización; muy por el contrario, nos pagan y valoran por nuestro nivel de aseveraciones y seguridades".
Las encuestas y estudios sobre grandes corporaciones en el último año muestran un panorama muy preocupante en materia de recursos humanos y capacidad de retener talento. Meses atrás, la revista inglesa The Economist habló en una apertura de su sección de Economía sobre "la decadencia de la gran corporación occidental", en un artículo que empezaba con una comparación con los últimos años del Imperio Romano. Una mega encuesta de Gallup del año pasado indicó que, de cada diez empleados en los Estados Unidos, sólo tres están comprometidos con los objetivos y valores de la compañía en la que trabajan: a cinco le son indiferentes y dos "tiran en contra". Si la empresa fuera un bote, contaría solo con tres remeros haciendo fuerza a favor, cinco de brazos cruzados y dos remando en contra.
En la Argentina los datos son similares. Dos semanas atrás, la empresa Randstad reveló los resultados de su estudio anual (lo hace desde 2013), para el cual consultó a 8000 profesionales y a 125 firmas empleadoras. Uno de las conclusiones principales fue que cada vez hay menos profesionales que quieran trabajar en empresas grandes. En un nivel más informal, Alejandro Melamed, experto en recursos humanos, cuenta que la proporción de alumnos de su cátedra en el último año de Administración de la UBA que tienen como aspiracional entrar a una gran empresa, se desplomó de 70 a 30% en los últimos años.
"Honestamente, veo difícil que las corporaciones tradicionales puedan retener o atraer talentos con la promesa de la innovación frente a los emprendimientos tecnológicos", remarca Kerner. Y concluye: "Me parece que la gran chance de las corporaciones tradicionales pasa por ofrecerles a los ejecutivos (especialmente de las nuevas generaciones) un verdadero sentido de propósito a través del cambio positivo que las marcas pueden generar en el mundo y un ambiente de trabajo donde no dominen en exceso el análisis y los procesos, sino que se estimule y premie más el hacer (y los equivocaciones en escala) y menos el «hacer que hago»".
Semanas atrás, una investigación de la consultora Deloitte le puso números a este fenómeno incipiente. De una encuesta a 300 miembros de alta gerencia de empresas de primera línea (Reporte de Confianza en los Negocios 2016) surgió un patrón nuevo y marcado: el principal motivo de alejamiento de las firmas se explica por "frustraciones relacionadas con la tecnología y la innovación".
El "deseo de trabajar con nuevas tecnologías" fue mencionado como factor de cambio de compañía por el 54% de los gerentes (y en el rango inmediatamente menor, de aspirantes a gerentes, subió a 60%). El segundo factor de explicación más mencionado (por el 52% y el 57% de los entrevistados) vino por el lado del "deseo de trabajar en una compañía más innovadora".
Como especialista en innovación y marcas, Diego Kerner, director de TheBrandGym Latinoamérica y autor de Lunes Felices (Sudamericana), está permanentemente en contacto con ejecutivos de mandos altos: "No me sorprende para nada el éxodo de éstos hacia organizaciones con una fuerte impronta de tecnología y por ende de innovación. Es un fenómeno no sólo global, sino que también local y regional. Claramente éstas nuevas empresas ofrecen la posibilidad de liberar esa energía muchas veces adormecida por las burocracias que reinan en muchas firmas tradicionales", cuenta Kerner. "Los atrae la chance de «hacer historia y diseñar futuro» (se sienten un poco el John Sculley de Pepsi pasando a Apple después de hablar con Steve Jobs), y fundamentalmente, la posibilidad de trabajar en un ambiente donde de verdad se impulsa la innovación."
"Desde hace un tiempo, estoy interactuando bastante con emprendimientos tecnológicos y como consultor también percibo en estas organizaciones una energía diferente, otra ebullición de ideas, ganas de verdaderamente hacer, poquísima política, aceptación de las equivocaciones para aprender, mejorar y re-hacer. Todo envuelto en un ambiente informal donde las ideas le ganan a las jerarquías", agrega Kerner.
Según el profesor de la Universidad Torcuato Di Tella Andrés Hatum, "es evidente que para el super-talento, aquellos que son CEO o futuros CEO, estar en industrias que puedan crecer es un factor crítico ya que aquellos que se posicionan en industrias maduras y en declinación están liderando sus carreras por el mismo camino. Los CEO y aspirantes a llegar a esa posición van a mirar el potencial de una empresa a partir de la inversión en innovación y la tecnología que encuentren". Para el experto en innovación y recursos humanos, "los talentos tienen en cuenta un par de cosas a la hora de decidir irse: claridad estratégica, finanzas que permitan el crecimiento e innovación para confrontar el futuro disruptivo."
Hay, en toda esta discusión, un doble estándar, opina Andrea Linardi, directora del grupo AL. "Hay una contradicción entre la importancia de la innovación y la tecnología (o sea el cambio) para el nivel directivo y su deficiencia para promoverlas mientras ejercen la función", remarca Linardi.
"Los CEO y quienes esperan para sucederlos son la máxima autoridad en una organización. Si tanto desean la innovación y el cambio, ¿Por qué no los ejercen?", agrega.
El fenómeno es complejo, pero si tiene que jugarse por una explicación principal para este comportamiento conservador, Linardi dice que "el innovar y cambiar expone a los gerentes en mayor medida a errores y fracasos, y eso los muestra como vulnerables. Los managers de las organizaciones no están preparados para eso: a mayor nivel de autoridad, menor nivel de autocrítica. La vulnerabilidad no está legitimidad en una organización; muy por el contrario, nos pagan y valoran por nuestro nivel de aseveraciones y seguridades".
Las encuestas y estudios sobre grandes corporaciones en el último año muestran un panorama muy preocupante en materia de recursos humanos y capacidad de retener talento. Meses atrás, la revista inglesa The Economist habló en una apertura de su sección de Economía sobre "la decadencia de la gran corporación occidental", en un artículo que empezaba con una comparación con los últimos años del Imperio Romano. Una mega encuesta de Gallup del año pasado indicó que, de cada diez empleados en los Estados Unidos, sólo tres están comprometidos con los objetivos y valores de la compañía en la que trabajan: a cinco le son indiferentes y dos "tiran en contra". Si la empresa fuera un bote, contaría solo con tres remeros haciendo fuerza a favor, cinco de brazos cruzados y dos remando en contra.
En la Argentina los datos son similares. Dos semanas atrás, la empresa Randstad reveló los resultados de su estudio anual (lo hace desde 2013), para el cual consultó a 8000 profesionales y a 125 firmas empleadoras. Uno de las conclusiones principales fue que cada vez hay menos profesionales que quieran trabajar en empresas grandes. En un nivel más informal, Alejandro Melamed, experto en recursos humanos, cuenta que la proporción de alumnos de su cátedra en el último año de Administración de la UBA que tienen como aspiracional entrar a una gran empresa, se desplomó de 70 a 30% en los últimos años.
"Honestamente, veo difícil que las corporaciones tradicionales puedan retener o atraer talentos con la promesa de la innovación frente a los emprendimientos tecnológicos", remarca Kerner. Y concluye: "Me parece que la gran chance de las corporaciones tradicionales pasa por ofrecerles a los ejecutivos (especialmente de las nuevas generaciones) un verdadero sentido de propósito a través del cambio positivo que las marcas pueden generar en el mundo y un ambiente de trabajo donde no dominen en exceso el análisis y los procesos, sino que se estimule y premie más el hacer (y los equivocaciones en escala) y menos el «hacer que hago»".