13/04/10
Credencial de adultez
La crisis global asustó a las compañías más globales de la región. No obstante, a medida que se disipa la polvareda, se ven buenos resultados: un mejor posicionamiento global frente a sus competidores y un alto potencial para seguir internacionalizándose. AméricaEconomía Intelligence
Cuando los fundadores de Compañía Nacional de Chocolates crearon la empresa en el Medellín de la década de 1920, la palabra "nacional" tuvo la aspiración implícita de llegar a toda Colombia. La compañía lo logró, pero en 1990 ese adjetivo que manifestaba propósitos expansivos se hizo pequeño, pues el nuevo desafío sería aún mayor: la internacionalización de la empresa. También lo consiguió, alcanzando presencia en los cinco continentes.
La historia de éxito, no obstante, se pudo haber ensombrecido por la amenaza de la gran crisis económica. Abierta
al mundo, Compañía Nacional de Chocolates temió lo peor, es decir, verse arrastradaa las tormentosas aguas oceánicas del peor momento financiero global desde 1929, la década de su fundación. Sin embargo, nada grave ocurrió. Es más, la empresa creció en 14,4%. "Y en 2010 esperamos mantener este crecimiento de dos dígitos", dice Carlos Piedrahita, presidente la empresa.
El caso de Compañía Nacional de Chocolates es similar al de muchas de las empresas que componen este ranking de multilatinas, las empresas más globales de América Latina. Con un salto anual del 54 al 22 en este ranking, la compañía colombiana resume bien la situación de muchas multilatinas durante el último año y que en promedio incrementaron sus ventas en 2,4%, pese a la contracción global. Para muchas, ser internacional fue fundamental para conseguir buenos resultados, pues al apostar por varios mercados lograron disipar el riesgo y sacar provecho de las situaciones particulares de cada país en que están, como operar con los tipos de cambio o las tasas de interés más convenientes.
"En especial durante la segunda mitad de 2009 se mostraron las fortalezas de las multilatinas, pues siguieron operando con economías de escala, ya que los mercados latinoamericanos de venta comenzaron a recuperarse", dice Gustavo Genoni, director del programa de MBA de la Universidad Torcuato Di Tella. "Además estas empresas tuvieron acceso al mercado mundial de capitales, por lo que el freno de su expansión no fue tan brusco".
De este modo, las multilatinas se vieron beneficiadas porque los sistemas financieros de América Latina resistieron la crisis sin fisuras, lo que fue doblemente valioso si se considera que el grueso de las inversiones internacionales de estas empresas son al interior de la región (en torno al 60%), lo que finalmente las dotó de una estabilidad que no conocieron empresas multinacionales de otras regiones del mundo.
En los ojos de los mercados
El buen desempeño en 2009 atrajo la atención de los mercados financieros globales, pues muchos inversionistas internacionales buscaron activos alternativos a los de los países desarrollados, donde más fuerte golpeó la crisis. "Si bien América Latina era para el mercado financiero una prioridad baja o mediana, hoy piensan que la región es prioritaria en algunas categorías industriales, y ven que tiene un alto potencial de crecimiento en comparación con otras par-tes del mundo. Hay un ciclo positivo por delante", dice Jorge Becerra, senior partner y nuataging director de Boston
Consulting Group.
De este modo, las multilatinas tienen a partir de 2010 un inigualable potencial para crecer por la vía inorgánica. es decir, a través de fusiones y adquisiciones, precisamente dado el escenario aún revuelto dejado por la crisis. A juzgar por Becerra, las empresas latinoamericanas internacionales son más susceptibles de inversiones para adquirir otras compañías menores dentro dela región, porque América La-tina es un mercado emergente que demostró resistir bien la crisis, y las que mejor pueden capitalizar eso son las empresas de la región con experiencia de internacionalización, pues llevan la ventaja de conocer los mercados.
"Las grandes empresas multinacionales de fuera de América Latina están limitadas por sus contextos de origen, a diferencia de las multilatinas", dice Becerra. Es más, según este especialista, no es impen-sable que el movimiento sea al revés, y que sean las multilatinas las que crucen sus fronteras geográficas, realizando inversiones más lejos de donde están acostumbradas.
Gruma es un caso de internacionalización más allá de la región. Esta empresa mexicana de alimentos en 2009 inauguró en Melbourne, Australia, una planta productiva de panes y tortillas, desembolsando una inversión de US$ 60 millones, con las que pretenden ventas anuales entre US$ 45 y 50 millones. Además, durante 2009 el valor de la acción de esta empresa subió en 230%. Un lujo para una compañía mexicana, si se considera que el país se contrajo en 7,3% por el efecto sumado de la gripe porcina y la crisis financiera. Esta última particularmente virulenta con México y sus multilatinas, pues tuvieron que resignarse a ver cómo sus proyectos al norte del Río Bravo se empequeñecían, postergaban o simplemente anulaban, dados sus devastadores efectos sobre el mercado de Estados Unidos, el principal de las empresas globales mexicanas.
Por su parte, Tania Zúñiga, profesora de Centrum, de la Pontificia Universidad Católica del Perú, estima que a pesar de la crisis y que América Latina es aún un actor pequeño en el contexto global de fusiones y adquisiciones, "ha cambiadola percepción de la estructura del mercado, por lo que puede esperarse una notable recuperación de los negocios tanto en términos de volumen como de valor negociado".
En todo caso, las fusiones y adquisiciones internacionales no son las únicas formas de crecer. Más cuando la liquidez no fue una de las características de un año como 2009.
"Frente a este escenario, muchas empresas repensaron sus estrategias e hicieron los ajustes productivos necesarios, reactivando aquellos proyectos de desarrollo interno postergados por capitalizar la bonanza previa a la crisis", dice Becerra.
La colombiana Compañía Nacional de Chocolates, por ejemplo, apostó fuertemente por crecer de manera orgánica, es decir, sin contemplar compras de otras compañías.
Una de las decisiones más relevantes de la empresa fue la de no postergar el plan de innovación que incluye el desarrollo del centro de investigación Vidarium, en alianza con universidades, e Imagix, que es un modelo de cultura empresarial destinado a crear nuevas líneas de productos, las que durante 2009 le proveyeron ventas por más de US$ 300 millones (14% del total).
"Pese a que en cinco años hemos hecho 10 adquisiciones que nos han aportado mucho para tener el tamaño que tenemos hoy, damos gran importancia al crecimiento orgánico, pues la compra de otras compañías puede anestesiar nuestra capacidad de expandirnos internamente", dice Piedrahita, presidente de la empresa.
En el caso TAM, una compañía brasileña de aviacióncivil, la estrategia durante 2009 consistió en comenzar la integración a Star Alliance, lo que esperan que pase este semestre. Con la adaptación a esta alianza, la compañía debe adoptar estándares globales de calidad, buscando mejorar sustantivamente la oferta a sus clientes.
Aunque TAM no se aventuró en el mercado internacional de fusiones y adquisiciones durante 2009, sí lo hizo en el nacional, adquiriendo Pantanal Linhas Aéreas, una compañía que atiende ciudades medias de los estados de Sáo Paulo, Minas Gerais y Paraná. Una jugada anticipatoria a las estrategias de otras multilatinas de la aviación civil, como LAN y Avianca, las que se preparan en 2010 para abordar el mercado brasileño de vuelos internos, más ahora que esta última adquirió TACA.
La historia de éxito, no obstante, se pudo haber ensombrecido por la amenaza de la gran crisis económica. Abierta
al mundo, Compañía Nacional de Chocolates temió lo peor, es decir, verse arrastradaa las tormentosas aguas oceánicas del peor momento financiero global desde 1929, la década de su fundación. Sin embargo, nada grave ocurrió. Es más, la empresa creció en 14,4%. "Y en 2010 esperamos mantener este crecimiento de dos dígitos", dice Carlos Piedrahita, presidente la empresa.
El caso de Compañía Nacional de Chocolates es similar al de muchas de las empresas que componen este ranking de multilatinas, las empresas más globales de América Latina. Con un salto anual del 54 al 22 en este ranking, la compañía colombiana resume bien la situación de muchas multilatinas durante el último año y que en promedio incrementaron sus ventas en 2,4%, pese a la contracción global. Para muchas, ser internacional fue fundamental para conseguir buenos resultados, pues al apostar por varios mercados lograron disipar el riesgo y sacar provecho de las situaciones particulares de cada país en que están, como operar con los tipos de cambio o las tasas de interés más convenientes.
"En especial durante la segunda mitad de 2009 se mostraron las fortalezas de las multilatinas, pues siguieron operando con economías de escala, ya que los mercados latinoamericanos de venta comenzaron a recuperarse", dice Gustavo Genoni, director del programa de MBA de la Universidad Torcuato Di Tella. "Además estas empresas tuvieron acceso al mercado mundial de capitales, por lo que el freno de su expansión no fue tan brusco".
De este modo, las multilatinas se vieron beneficiadas porque los sistemas financieros de América Latina resistieron la crisis sin fisuras, lo que fue doblemente valioso si se considera que el grueso de las inversiones internacionales de estas empresas son al interior de la región (en torno al 60%), lo que finalmente las dotó de una estabilidad que no conocieron empresas multinacionales de otras regiones del mundo.
En los ojos de los mercados
El buen desempeño en 2009 atrajo la atención de los mercados financieros globales, pues muchos inversionistas internacionales buscaron activos alternativos a los de los países desarrollados, donde más fuerte golpeó la crisis. "Si bien América Latina era para el mercado financiero una prioridad baja o mediana, hoy piensan que la región es prioritaria en algunas categorías industriales, y ven que tiene un alto potencial de crecimiento en comparación con otras par-tes del mundo. Hay un ciclo positivo por delante", dice Jorge Becerra, senior partner y nuataging director de Boston
Consulting Group.
De este modo, las multilatinas tienen a partir de 2010 un inigualable potencial para crecer por la vía inorgánica. es decir, a través de fusiones y adquisiciones, precisamente dado el escenario aún revuelto dejado por la crisis. A juzgar por Becerra, las empresas latinoamericanas internacionales son más susceptibles de inversiones para adquirir otras compañías menores dentro dela región, porque América La-tina es un mercado emergente que demostró resistir bien la crisis, y las que mejor pueden capitalizar eso son las empresas de la región con experiencia de internacionalización, pues llevan la ventaja de conocer los mercados.
"Las grandes empresas multinacionales de fuera de América Latina están limitadas por sus contextos de origen, a diferencia de las multilatinas", dice Becerra. Es más, según este especialista, no es impen-sable que el movimiento sea al revés, y que sean las multilatinas las que crucen sus fronteras geográficas, realizando inversiones más lejos de donde están acostumbradas.
Gruma es un caso de internacionalización más allá de la región. Esta empresa mexicana de alimentos en 2009 inauguró en Melbourne, Australia, una planta productiva de panes y tortillas, desembolsando una inversión de US$ 60 millones, con las que pretenden ventas anuales entre US$ 45 y 50 millones. Además, durante 2009 el valor de la acción de esta empresa subió en 230%. Un lujo para una compañía mexicana, si se considera que el país se contrajo en 7,3% por el efecto sumado de la gripe porcina y la crisis financiera. Esta última particularmente virulenta con México y sus multilatinas, pues tuvieron que resignarse a ver cómo sus proyectos al norte del Río Bravo se empequeñecían, postergaban o simplemente anulaban, dados sus devastadores efectos sobre el mercado de Estados Unidos, el principal de las empresas globales mexicanas.
Por su parte, Tania Zúñiga, profesora de Centrum, de la Pontificia Universidad Católica del Perú, estima que a pesar de la crisis y que América Latina es aún un actor pequeño en el contexto global de fusiones y adquisiciones, "ha cambiadola percepción de la estructura del mercado, por lo que puede esperarse una notable recuperación de los negocios tanto en términos de volumen como de valor negociado".
En todo caso, las fusiones y adquisiciones internacionales no son las únicas formas de crecer. Más cuando la liquidez no fue una de las características de un año como 2009.
"Frente a este escenario, muchas empresas repensaron sus estrategias e hicieron los ajustes productivos necesarios, reactivando aquellos proyectos de desarrollo interno postergados por capitalizar la bonanza previa a la crisis", dice Becerra.
La colombiana Compañía Nacional de Chocolates, por ejemplo, apostó fuertemente por crecer de manera orgánica, es decir, sin contemplar compras de otras compañías.
Una de las decisiones más relevantes de la empresa fue la de no postergar el plan de innovación que incluye el desarrollo del centro de investigación Vidarium, en alianza con universidades, e Imagix, que es un modelo de cultura empresarial destinado a crear nuevas líneas de productos, las que durante 2009 le proveyeron ventas por más de US$ 300 millones (14% del total).
"Pese a que en cinco años hemos hecho 10 adquisiciones que nos han aportado mucho para tener el tamaño que tenemos hoy, damos gran importancia al crecimiento orgánico, pues la compra de otras compañías puede anestesiar nuestra capacidad de expandirnos internamente", dice Piedrahita, presidente de la empresa.
En el caso TAM, una compañía brasileña de aviacióncivil, la estrategia durante 2009 consistió en comenzar la integración a Star Alliance, lo que esperan que pase este semestre. Con la adaptación a esta alianza, la compañía debe adoptar estándares globales de calidad, buscando mejorar sustantivamente la oferta a sus clientes.
Aunque TAM no se aventuró en el mercado internacional de fusiones y adquisiciones durante 2009, sí lo hizo en el nacional, adquiriendo Pantanal Linhas Aéreas, una compañía que atiende ciudades medias de los estados de Sáo Paulo, Minas Gerais y Paraná. Una jugada anticipatoria a las estrategias de otras multilatinas de la aviación civil, como LAN y Avianca, las que se preparan en 2010 para abordar el mercado brasileño de vuelos internos, más ahora que esta última adquirió TACA.